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Al piano vaccini servono competenze e collaborazione

La strategia Ue ha assicurato a tutti gli stati membri la disponibilità del vaccino contro il Covid-19. Ma la somministrazione richiede capacità organizzative coordinate, a livello nazionale e regionale, tra cui un procurement sanitario più efficace.

L’impegno Ue per i vaccini

Con l’approvazione da parte dell’Agenzia europea per i medicinali (Ema) del vaccino di Pfizer-BioNTech il 21 dicembre, cui è seguita quella di Moderna il 6 gennaio, tutti gli stati membri dell’Ue – Italia compresa – hanno avviato le rispettive campagne vaccinali.

L’acquisto è stato gestito dalla Commissione europea attraverso un modello di procurement funzionale non solo ad assicurare a tutti gli stati membri la fornitura delle dosi nello stesso momento e alle stesse condizioni, ma anche a sostenere l’attività di ricerca. Tali accordi rappresentano, infatti, una forma di acconto rispetto alle dosi che saranno effettivamente acquistate da ciascun paese. A giugno 2020 la Banca europea per gli investimenti (Bei) aveva già erogato un finanziamento di 100 milioni di euro a BioNTech, nell’ambito dello European Fund for Strategic Investments. L’Europa, per il tramite della Bei, ha inoltre aderito con un mix di contributi e garanzie per circa 500 milioni a Covax, un programma per sostenere l’accesso ai vaccini nei paesi emergenti.

A livello europeo, il caso del vaccino anti-Covid è dunque un esempio emblematico di collaborazione pubblico-privato. E in Italia? A livello nazionale sembra replicarsi quanto già emerso durante la prima ondata pandemica: scarso coordinamento tra istituzioni e scarsa collaborazione con il mercato.

Il piano italiano

Il nostro paese, seguendo la matrice dello European Vaccine Action Plan, ha approvato il piano strategico per il vaccino anti-Covid il 12 dicembre. Il programma prevede che la distribuzione sia coordinata dal commissario straordinario per l’emergenza da Covid-19. La struttura commissariale ha avviato le procedure di acquisto dei beni necessari alla somministrazione (aghi e dispositivi di protezione individuale Dpi), per la realizzazione delle strutture nelle piazze (le cosiddette “primule”) e per la selezione dell’agenzia per il reclutamento di medici e infermieri. Ha dichiarato, inoltre, l’avvio di una collaborazione con Eni e Poste italiane per la app per le prenotazioni. Nel frattempo, le regioni hanno avviato la campagna vaccinazioni il 27 dicembre, con significative differenze territoriali, che dipendono dalle diverse capacità organizzative, anche sul fronte degli acquisti.

L’esperienza della prima ondata di Covid-19 ha messo in evidenza diverse criticità. La matrice comune è rappresentata dal fatto che gli acquisti sanitari richiedono competenze specialistiche, un forte coordinamento programmazione-acquisto-distribuzione-monitoraggio e un dialogo/collaborazione con gli operatori di mercato specializzati, volto a individuare le soluzioni più adeguate.

Le scelte operate per la gestione del piano vaccini non sembrano tener conto di quelle lezioni. Ancora una volta, manca il necessario coordinamento tra istituzioni, in primo luogo tra la struttura commissariale, le centrali regionali di committenza e le aziende sanitarie responsabili in ultima istanza dell’attuazione del piano, dai cui tempi dipende la ripresa del Paese. La somministrazione del vaccino appesantisce ulteriormente una macchina sanitaria già in sofferenza per la gestione dei malati Covid-19, dove i pazienti cronici sono presidiati con difficoltà anche per la mancanza di sistemi di telemedicina, per cui il mercato da anni sarebbe pronto a investire capitali e competenze.

La pandemia ha portato alla luce non solo il ruolo fondamentale del procurement sanitario, ma anche la mancanza, troppo spesso, di un approccio strategico, basato sul valore di ciò che si acquista e non solo sul risparmio e la conformità alle procedure. È emerso, inoltre, il ruolo fondamentale che possono giocare le strutture di acquisto regionali e locali, che in qualche modo hanno rappresentato una contigency laddove non si aveva una risposta a livello centrale. Il livello istituzionale a cui assegnare le responsabilità di acquisto conta e dipende dalle competenze rispetto all’oggetto d’acquisto e dalla capacità di definire il fabbisogno. L’esperienza dell’acquisto dei vaccini anti-Covid e anti-influenzale evidenzia come, per questa tipologia di beni, l’acquisto centralizzato a livello nazionale o addirittura sovranazionale potrebbe essere la risposta, a patto che funzioni il coordinamento centro-periferia nella definizione rapida dei fabbisogni e dei tempi di somministrazione.

L’esperienza europea dell’acquisto del vaccino anti-Covid dimostra, infine, come i rapporti pubblico-privato siano essenziali per assicurare valore di lungo termine. In questa prospettiva, anche alla luce delle risorse di Next Generation EU, il governo nazionale ha il dovere di sostenere le competenze della macchina amministrativa nella sua interezza affinché utilizzi tutti gli strumenti disponibili, dal procurement alla leva finanziaria, per rendere il Sistema sanitario più resiliente e aperto all’innovazione, grazie a una collaborazione più intensa, trasparente ed efficace con il mercato.

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  1. Savino

    Ci vuole un’operazione verità sulle problematiche e sulle tempistiche sanitarie. Molte volte ci si dimentica che il covid è anzitutto un problema sanitario e se la logistica, il personale, i tempi e i modi della sanità sono da registrare bisogna portare tutto ciò all’attenzione del dibattito pubblico. Finite le feste natalizie sono terminati gli alibi sui timori di assembramento delle persone quale causa della diffusione del virus e della mancata soluzione dei problemi. La sanità ha dei problemi e chi ci lavora dentro ha il dovere di denunciarli. Non è più accettabile il maldestro rimedio di chiudere ristorazione, bar e pasticcerie, perchè qui non è un problema di ristorazione, bar e pasticcerie. La governance ed il management sanitario e corporativo del personale sanitario ha sulla coscienza il disagio psicologico (che è salute mentale) e quello economico sociale di milioni di persone.

  2. Emanuele De Candia

    Abbiamo una cultura politica amministrativa tutta incentrata nell’istituto dell’appalto rispetto ai numerosi istituti del PPP, carenza ora aggravata da attese sempre più concentrate nell’appalto e che di fatto esorbitano le effettive capacità dell’amministrazione quanto a competenze di base per una sua efficiente gestione. Il PPP molto più che nel passato dovrà riuscire a dimostrare i suoi benefici rispetto all’appalto. Una finestra di opportunità per dimostrarlo potrebbe essere l’attuazione dei progetti a valere del RRF, riportando in agenda uno strumento collaudato e flessibile quanto a metodo come il Public Sector Comparator. Sarebbe quantomeno un incentivo a chiarire prima di ogni fase progettuale il Value for Money di una alternativa interamente pubblica rispetto alle altre varie alternative di condivisione dei rischi.

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