Con il quinto piano anticrisi in sette anni, Deutsche Bank sacrifica la divisione banca di investimento, che ha una struttura di costi ormai insostenibile. Ma ora da dove arriveranno i ricavi? Perché la concorrenza di vecchi e nuovi attori è agguerrita.
Un’altra Lehman?
C’è un sapore di déja vu nelle immagini dei dipendenti di Deutsche Bank che abbandonano la sede di Londra, invitati a rimuovere i propri effetti personali senza nemmeno un giorno di preavviso. Il pensiero corre agli scatoloni di Lehman Brothers e l’entità dei tagli (intorno alle 18 mila unità, ancorché articolati su tre anni) non è poi così diversa.
Vittima sacrificale di questo estremo tentativo di rilancio (che persino i sindacati giudicano necessario per fermare la cancrena e salvare il paziente) è la divisione di investment banking, il “mondo nuovo” che avrebbe dovuto portare Deutsche Bank a far concorrenza alle grandi banche globali. All’acquisizione di Bankers Trust nel 1999 seguì un decennio in cui la ricerca della crescita (che caricò la banca di costi e la espose a politiche commerciali aggressive, non sempre attente all’interesse del cliente) parve coronata da risultati brillanti. Ma il treno prendeva velocità solo per schiantarsi più dolorosamente sulla crisi finanziaria del 2007-2009 e poi impantanarsi irrimediabilmente nella palude regolamentare (Dodd-Frank Act, Volcker Rule, Basilea 3, scegliete voi) concepita per sedare il testosterone di un’industria divenuta troppo “creativa” e convincere gli elettori che mai più si sarebbe preso d’assalto il portafogli del contribuente.
Secondo i numeri diffusi dalla stessa Deutsche, la divisione banca d’investimento rende oggi all’incirca il 2 per cento: un dato che, corretto per il rischio, equivale a una distruzione netta di valore. L’enfant prodige è incanutito e nei piani di sviluppo futuri fa la figura di certi vecchi zii, invitati al cenone di Natale purché non pretendano di ripresentarsi a Capodanno. La scure colpisce in particolare l’attività di Sales & Trading (con la chiusura del settore equity e il quasi-dimezzamento del fixed-income) che oggi porta al gruppo miliardi di ricavi, ma anche una struttura di costi non più sostenibile, su cui pesano anche multe e risarcimenti collegati a numerosi casi di comportamento scorretto.
Dove troveranno i soldi?
Non c’erano probabilmente alternative, dopo che la scorsa primavera la mossa d’azzardo della fusione con Commerzbank (un classico “salvataggio del salvatore”, con Deutsche Bank nella parte del cavaliere bianco e i soldi pubblici in quella del cavallo) si era arenata di fronte alle perplessità degli analisti e delle autorità.
Ma una volta tappato il buco delle attività a basso valore aggiunto, da quali rubinetti dovrebbero uscire i proventi? È la porzione meno convincente del piano che, dopo aver impacchettato le attività non strategiche in un’apposita discarica (pudicamente chiamata capital release bank), punta a incrementare i ritorni dell’intermediazione tradizionale, a partire da una divisione di banca al dettaglio che l’anno scorso ha reso il 5 per cento e nel 2022 dovrebbe fruttare il 12 per cento (auguri).
Non c’è nulla di insensato nell’idea di sfruttare brand e rete ampliando il catalogo di prodotti e riducendo i costi (anche grazie a 13 miliardi di investimenti totali in tecnologia). Sarà tuttavia necessario misurarsi con la particolare struttura del settore bancario tedesco, dove i mercati locali sono saldamente presidiati da un fitto tessuto di soggetti a matrice pubblica o cooperativa (Sparkassen, Volksbanken, Raiffeisenbanken) libere dall’assillo di generare profitti nel breve termine. E con un fenomeno planetario chiamato fintech (financial technology), che ha portato alcune grandi imprese non bancarie (come motori di ricerca, social o telefonia) a pochi millimetri dal portafoglio dei clienti.
Non resta che sperare che questo piano strategico (il quinto in sette anni) sia quello buono, perché l’Europa ha bisogno di un sistema bancario forte e la Schadenfreude è un sentimento tanto primitivo quanto ingiusto.
La dolorosa svolta di Deutsche Bank dimostra, tra l’altro, che la vigilanza sulle banche dell’Eurozona, come la varicella, prima o poi arriva a tutti. Chi in passato ha accusato il suo presidente di essere un anti-italiano succube dei poteri nordici si faccia per piacere un nodo al fazzoletto.
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Professore associato presso il dipartimento di finanza dell’università Bocconi. Dal 2011 al 2016 ha partecipato allo Stakeholder Group dell’Autorità Bancaria Europea, del quale è stato vicepresidente. Ha pubblicato libri con John Wiley & Sons e con Riskbooks, oltre ad articoli sulle principali riviste di banking internazionali. È stato membro del Consiglio di sorveglianza di Ubi Banca. È consulente del Parlamento Europeo sulla vigilanza bancaria.
davide445
Lo so bisognerebbe fare commenti seri, produttivi e con una certa profondità.
Ma non posso fare a meno di compiacermi di un articolo contente valutazioni ben fatte quanto …. spiritose.
Finire di leggere un articolo di strategia bancaria con il sorriso è una rarità e quindi volevo dare il mio piccolo plauso all’autore.
Piero
Diciamo che la guerra commerciale di Trump contro la Germania e la Cina (e quindi contro la Germania indirettamente) ed il Bisogno Europeo di Salvar le Banche Tedesche e Francesi (Credite Agricole x ora lontano dalla pubblica attenzione, ma x quanto ?) han aiutato Draghi e Lagard a dire che si farà un QE2. Ma questa volta casualmente con il 50% di Corporate Bond (anche Bancari) visto che di Bund comprabili non ce ne erano più a causa del Capital Key. Ed poche settimane fa è stata cambiata zitti zitti una regoletta sui Subordinati Bancari. Pelosissima carità verso il Btp il Nuovo Qe2 anti-deflattivo ?
Oppure Bail Out Maskerato di mezzo Sistema Bancario Europeo ?
Il ritardo di circa 4 anni della Vigilanza Unica nel Veder anche al Nord ciò che prima vedeva solo al Sud non credo meriti nessun fazzoletto. Troppe coincidenze per essere casuali. E poi: non credo che sia finita qui come invece sembra a molti: il meglio/peggio ha da venire. Cordialità
Henri Schmit
Condivido e apprezzo il monito contro la Schadenfreude – un boomerang – che comunque trapela inevitabilmente in tutti i commenti. Manca una considerazione importante: la personalità, il curriculum del numero uno di DB, in forte contrasto con la serie di leader precedenti. DB lotta con problemi che per fortuna nessuna banca italiana ha conosciuto: il rischio dell’investmnent banking globale creato attraverso acquisizioni che nella crisi non si riescono più a gestire. DB non è l’unico, ma solo il più grosso investment banker globale in Europa. Quale dissesto bancario è più temibile, quelli medio-piccoli causati da problemi strutturali domestici o quello gigantesco creato dall’incapacità di gestire i rischi dell’investment banking globale sviluppato attraverso acquisizioni? Nel secondo caso l’ultimo rimedio è tagliare per sopravvivere, una decisione che prima di Christian Sewig nessuno ha osato prendere. Nel primo caso il penultimo rimedio è un lavoro molto impegnativo sul lungo periodo. C’è qualcuno che se ne occupa? L’ultima ratio è la stessa che nel primo caso: chiudere e far spazio a qualcun altro.