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Così lo Stato diventa digitale per tutti

Come arrivare anche in Italia a un vero Stato digitale? L’obiettivo è far sì che il bagaglio di competenze digitali raggiunto dalle migliori amministrazioni si trasferisca anche a quelle che arrancano o fanno resistenza ai cambiamenti. I risparmi e gli incentivi per chi trasferisce e chi riceve. 

COME TRASFERIRE COMPETENZE
Un limite alla diffusione dello Stato digitale è la mancanza di competenze all’interno dei singoli uffici della pubblica amministrazione. L’assunzione di informatici e ingegneri è una soluzione, ma richiede i tempi del ricambio occupazionale all’interno della Pa. Più immediata è quella che prevede il trasferimento di best practice, ovvero di competenze, routine o modalità organizzative che spesso fanno la differenza nelle performance o nelle capacità di adottare o di produrre innovazioni o di operare in maniera efficiente. In effetti, in Italia, ci sono differenze marcate nelle competenze digitali degli uffici della Pa, non solo tra Nord e Sud.
Ne è un esempio il processo civile telematico. Dal 30 giugno i tribunali devono archiviare gli atti del processo civile in forme digitali. Tuttavia, alcuni tribunali seguivano questa prassi per molti atti già prima del 30 giugno, mentre altri non la seguono quasi per nessuno. Tra aprile 2011 e aprile 2012 il numero di atti telematici depositati va dai quasi 70mila al tribunale di Milano a uno al tribunale di Messina. A Napoli, Palermo, Roma, Bari, Ancona e Campobasso i numeri sono rispettivamente 713, 198, 3099, 117, 276 e 23, mentre a Bologna e Torino sono 15.649 e 12.563. Per restare al Nord, il numero di Brescia, una città di 200mila abitanti, è 7.204, poco sotto il totale di Genova, Firenze e Venezia, rispettivamente 2.268, 3.578 e 2.000, che assieme hanno sei volte il numero di abitanti. (2)
La nostra proposta è di disegnare dei contratti che favoriscano i trasferimenti di competenze usando come incentivo i risparmi creati dalla digitalizzazione.
Per illustrare la nostra idea, si pensi a un ufficio giudiziario che ha acquisito best practice nel processo civile telematico appoggiandosi a una azienda informatica o di servizi per realizzare la digitalizzazione. I due soggetti in collaborazione possono trasferire queste competenze attraverso un contratto che li remunera in base al risparmio che riescono a produrre nel tribunale che riceve il trasferimento. La remunerazione attraverso l’allocazione di risparmi futuri è un incentivo naturale per un’impresa. Un ufficio della Pa non può avere un surplus, ma il risparmio futuro può essere destinato a ulteriori investimenti nella digitalizzazione o restituito ai cittadini sotto forma di minori tasse. Questo crea comunque incentivi per un dirigente della Pa: per esempio, perché la visibilità dei risultati ha implicazioni sulla sua carriera, o perché è mosso dall’interesse collettivo di una Pa più efficiente oppure dalla motivazione politica di restituire tasse ai cittadini.
ASSICURAZIONI RECIPROCHE
Qualunque sia la motivazione, se chi trasferisce viene ricompensato subito in base ai risparmi che potrebbe far realizzare in futuro, non ha incentivi a lavorare sodo per conseguire quei risparmi. Se viene ricompensato in futuro, nasce invece un secondo problema: chi riceve il trasferimento spesso non ha interesse a collaborare. Ad esempio, la trasformazione delle attività di un tribunale in atti digitali richiede sforzo da parte di chi assorbe il trasferimento. Il beneficio è una maggiore efficienza dell’organizzazione, che però potrebbe non avvantaggiare il singolo impiegato o la divisione che deve realizzare queste trasformazioni. Anzi, in alcuni casi la digitalizzazione rende meno importante il ruolo o le competenze di alcuni impiegati e dirigenti. Pertanto, il trasferente potrebbe non realizzare gli introiti futuri basati sul risparmio realizzato a causa di una scarsa collaborazione del ricevente.
Una soluzione è di allocare il risparmio futuro a chi riceve le best practice e di pattuire quanta parte ne dovrà essere data al trasferente alla fine del contratto stesso. Per bilanciare il potere del ricevente, va però dato al trasferente il potere di prendere alcune decisioni durante la realizzazione dell’attività. Ad esempio, è il trasferente (ufficio della Pa o impresa a esso associata) che ha l’autorità manageriale nei confronti di certi impiegati dell’ufficio al posto del loro manager, definendone i compiti e monitorandone le azioni; oppure è il trasferente che sceglie quale impiegato dell’ufficio svolge una certa attività o che decide di affiancargli un proprio dipendente. Il trasferente potrebbe cioè avere il diritto di riorganizzare, in parte e temporaneamente, il ricevente per favorire la collaborazione.
Insomma, la chiave del meccanismo che abbiamo in mente è un bilanciamento di poteri per cui chi trasferisce competenze e viene ricompensato in futuro, per dare assicurazione a chi riceve sul proprio comportamento, assume alcuni diritti a prendere decisioni sul trasferimento, che a loro volta lo assicurano in merito al comportamento di chi riceve.
Come tutte le cose nuove, il modello ha bisogno di essere perfezionato. È però proprio di fronte a fenomeni nuovi come la digitalizzazione che occorrono soluzioni nuove e anche agli occhi dei più conservatori, è più giustificato provare soluzioni nuove. Inoltre, vanno messe a punto altre cose. Ad esempio, bisogna disegnare procedure contabili o di auditing per definire e verificare il risparmio. La nostra proposta è perciò di lanciare alcuni esperimenti tra tribunali più avanzati e meno avanzati. Il modello perfezionato potrà poi essere esteso ad altri tribunali e ad altri uffici della Pa.
(1) Forum “Idee per la crescita” (www.ideeperlacrescita.it) Stato digitale: come l’innovazione rivoluziona i rapporti con i cittadini.
(2) Xilo, G. (2013) “L’informatica come vettore di innovazione organizzativa della giustizia: il caso del processo civile telematico” in Sciacca, M., Verzelloni, L. e Miccoli, G. (a cura di) Giustizia in bilico, Aracne, Roma, tabella 2, p. 407.
 

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  1. Fernando Bertini

    Non capisco perché non si proceda attraverso strumenti organizzativi centralizzati. Una volta individuata la soluzione migliore tra quelle già operative perché non adottarla per tutti gli uffici ricorrendo ad una struttura centralizzata a livello nazionale di Server/mainframe ? Si potrebbe organizzare uno o più team per il trasferimento del know-how nelle sedi periferiche man mano che si adotta il nuovo sistema e sicuramente si avrebbero risparmi sia in HW che in SW che in personale tecnico-informatico attraverso la soluzione centralizzata. Qual’è la controindicazione ?

    • Senz’altro. Resta che bisogna trovare un modo per far sì che chi trasferisce sia motivato a farlo, chi riceve faccia lo sforzo giusto e che entrambi non si blocchino per paura che l’altro non faccia quello che deve fare. Il contratto che proponiamo bilancia il potere contrattuale di entrambi e aiuta a fare questo. E’ sempre più chiaro che la crescita dipende da piccole cose, spesso a livello di qualità manageriale e di processi di trasferimento delle competenze (vedi Bloom, Van Reenen & co.)

  2. Massimo Parma

    Essenziale che il potere decisionale sia in mano al realizzatore del cambiamento. Difficile pensare che un fornitore della PA (quindi un esterno) possa svolgere un ruolo manageriale. Possibile invece trasferire momentaneamente il dirigente “propositivo” con adeguato incentivo in parte garantito (in fondo è interesse della PA trasferire le best practis) ed in parte a risultato conseguito, sulla base dei risparmi effettuati.
    Contemporaneamente spostare il dirigente della PA ricevente al posto suo: entrambi i dirigenti farebbero il possibile per accorciare il tempo di realizzazione del cambiamento per rientrare. Stesso disocrso per eventuali altre figure apicali indispensabili al progetto.
    Tutto ciò ovviamente, in concomitanza dei passaggi cruciali del progetto, per un periodo limitato (qualche mese) e solo dopo che un organo centrale ha validato l’iniziativa.
    In questo modo non solo il dirigente propositivo avrebbe incentivi, visibilità ecc., ma anche il ricevente farebbe “pratica” (attività di formazione dei dirigenti) in una struttura già rodata e non remerebbe contro.

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