A differenza di quanto accade per i politici, i manager italiani non sono sistematicamente più vecchi dei loro colleghi stranieri. Però i dati indicano anche la presenza di una notevole eterogeneità nell’età dei nostri dirigenti. La presunta gerontocrazia dell’impresa italiana maschera dunque una situazione differenziata e di non ovvia interpretazione. Dove l’unica certezza è la riluttanza a usare criteri di selezione meritocratici. I politici italiani sono nettamente più vecchi dei loro colleghi di altri paesi. Lo ha messo in luce su questo sito Gianluca Violante.
Letà degli industriali
Abbiamo perciò guardato i dati sulletà dei manager italiani. Si tratta di unesplorazione chiaramente preliminare, dalla quale, tuttavia, emergono alcuni dati interessanti.
I top manager italiani sono in media leggermente più vecchi dei loro colleghi americani. Usando dati raccolti da Forbes, siamo in grado di confrontare letà media degli amministratori delegati delle quaranta maggiori società italiane con quella dei Ceo delle cinquecento maggiori società statunitensi. Il dato grezzo è 58 anni per gli italiani e 56 anni per gli americani (differenza significativa del 4,6 per cento). La differenza si riduce a 1,5 anni e non è più statisticamente significativa quando controlliamo per la dimensione (fatturato e profitti) e per il tipo di attività dellimpresa. In ogni caso, è decisamente ridotta rispetto a quella che si vede in politica (decenni). (1)
Letà dei top manager italiani è molto più dispersa dei loro colleghi americani. Quando si guarda alla distribuzione delletà dei manager (grafico 1), emergono interessanti differenze. Mentre negli Stati Uniti è chiaramente concentrata fra i 50 e i 60 anni, in Italia le differenze di età nel top management sono molto più marcate. Tra le top-40 americane troviamo otto Ceo sopra i sessantanni, tra le top-40 italiane ce ne sono venti. Allo stesso tempo, le top-40 italiane hanno ben tredici quarantenni. (2)
I middle manager italiani sono leggermente più giovani dei loro colleghi negli Usa, in Francia e in Gran Bretagna. I dati provengono da unindagine svolta dal Centre for Economic Performance della London School of Economics. Un middle manager è definito come un responsabile di stabilimento o responsabile di un prodotto allinterno di uno stabilimento. Gli italiani hanno unetà media di 41 anni, i francesi 44, gli inglesi 43 e gli americani 44. La differenza fra lItalia e il complesso degli altri paesi è significativa controllando per dimensione e attività dellimpresa.
Nellimpresa italiana cè meno meritocrazia. Lindagine Cep/Lse riporta, in dettaglio, il tipo di pratiche manageriali adottate da ogni impresa nel campione. Su certe dimensioni, le imprese italiane sono simili o addirittura più “avanzate” di quelle di altri paesi: ad esempio nella determinazione e la comunicazione degli obiettivi aziendali. Esiste, tuttavia, unarea in cui cè una differenza netta e sistematica: i criteri di promozione. Le imprese italiane registrano un deficit significativo nelluso di criteri di promozione (e di licenziamento) basati sul riconoscimento del talento.
Dietro i dati
Lanalisi preliminare dei dati mostra che il gap generazionale osservato da Violante nella politica italiana è decisamente meno marcato nel settore privato. Rivela invece una interessante variabilità nelletà dei top manager, che può essere interpretata sia come un segno di cambiamento nel management italiano, sia come il riflesso di criteri di nomina idiosincratici a quelli statunitensi, per esempio collegati a fattori politici o familiari. Le anomalie demografiche del top management italiano si sposano con una apparente carenza nelladozione di sistemi meritocratici di promozione nei ranghi manageriali più bassi.
Quindi, la presunta gerontocrazia dellimpresa italiana maschera una situazione eterogenea e di non ovvia interpretazione. Lunica certezza è che limpresa italiana stenta ad adottare un sistema di selezione apertamente meritocratico. In questo senso, in Italia non cè differenza tra il mondo imprenditoriale e quello politico (e, aggiungeremmo, quello accademico).
(1) Nelle top 40 ci sono cinque imprese con partecipazione diretta del Governo e quattro di proprietà della famiglia dellamministratore delegato. Nel primo caso letà media dellad è più alta (63 anni), nel secondo caso più bassa (51 anni). Anche se eliminiamo queste nove imprese, la dispersione delletà dei manager italiani resta più alta di quella Usa (la standard deviation è doppia).
(2) In tre casi, Michele Buzzi (Buzzi Enicem), Rodolfo De Benedetti (Cir) e Alessandro Garrone (Erg), si tratta di “figli darte”. Gli altri sono: Andrea Guerra (Luxottica), Matteo Arpe (Capitalia), Carlo SantAlbano (Ifil), Flavio Cattaneo (Terna), Fabio Innocenzi (Bbvn), Gianmario Tondato da Ruos (Autogrill), Luca Majocchi (Seat Pagine Gialle), Giovanni Castellucci (Autostrade) e Alessandro Profumo (Unicredit), Giampiero Auletta Armenise (Bpu).
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luca solari
sono curioso di sapere come avete trattato la diversità di logiche di distribuzione dei poteri decisionali tra le figure del CEO e le figure italiane del Presidente/ AD/ DG poiché è sempre difficile dare un’indicazione chiara di chi sia il vero top management delle nostre imprese. inoltre, mi chiedevo se avete tenuto conto della differenza tra imprese propriamente italiane, imprese con forti partecipazioni da parte di imprese extra-nazionali e local branches di MNC. questo confronto potrebbe arricchire le intepretazioni. mi chiedevo se avete anche raccolto dati sui processi decisionali di carriera, poiché uno degli elementi di minore trasparenza in italia è dato dal fatto che i candidati per posizioni top non sono mai esplicitati e si dichiara solo la decisione finale. la sola indicazione di non attenzione al talento è fuorviante perché è ormai comunemente considerato che i cosiddetti approcci di talent management originalmente proposti da McKinsey sono da considerarsi una forzatura organizzativa e non rispondono alla necessità di prevedere che i percorsi di carriera non dipendano solo dalle past performance, ms anche da altre caratteristiche.
La redazione
Abbiamo considerato l’eta’ dell’Amministratore Delegato, il quale compare come tale nellla grande maggioranza della imprese considerate. La nazionalita’ della imprese e’ quella riportata da Forbes, e non abbiamo distinto fra imprese puramente italiane ed imprese con partecipazioni straniere.
Per quanto riguarda la survey LSE
I dati sono stati raccolti nel corso di interviste telefoniche condotte da intervistatori di LSE nel corso della primavera 2006. Le imprese soino state scelte sulla base di un campione casuale composto da imprese manifatturirere di piccola o media dimensione in Italia, Francia, Germania, UK e US. La figura manageriale intervistata e’ tipicamente il direttore di stabilimento. Il campione ad oggi consta di 100 imprese italiane, 44 USA, 100 Francesi, 76 UK e 50 tedesche, ma verra’ significativamente esteso nel corso dell’estate 2006. I risultati riportati nell’articolo sono quindi preliminari (come riportato all’inizio dell’articolo).
Le interviste sono della durata di 30/45 minuti e coprono diverse dimensioni realtive alle pratiche manageriali adoottate nell’impresa, fra cui appunto i sistemi adottati dal manager per le promozioni ed i licenziamenti. In questo caso l’intervistatore annota se – sulla base delle risposte del manager ad una serie di domande aperte ma stabilite da LSE nel corso del design della survey – i metodi adottati si basano su fattori direttamente collegabili alla performance individuale, oppure se si basa su criteri diversi, come ad esempio l’anzianita’. L’intervista e’ “double blind”: il manager non sa di essere valutato nel corso dell’intervista, e prima del colloquio telefonico l’intervistatore di LSE non e’ a conoscenza di alcuna informazione relativa al manager e/o all’impresa intervistata. I dati raccolti sono naturalmente confidenziali e vengono codificati in modo tale che non si possa risalire ne’ ai manager ne’ alle aziende che fanno parte del campione.
Il confronto fra l’Italia ed il resto del campione e’ stato fatto con semplici regressioni OLS e tiene in considerazione il tipo di industria in cui l’azienda e’ attiva e la sua dimensione in termini di impiegati.
Per maggiori informazioni sulla metodologia utilizzata si veda Bloom & Van
Reenen (2006) “Measuring and explaining management practices across firms
and countries” http://cep.lse.ac.uk/pubs/abstract.asp?index=2313
giovanni papiro
Trovo molto plausibile le conclusioni dell’articolo circa la carenza di un sistema meritocratico per la selezione dei manager in Italia, sarei però interessato a capire che tipo di informazioni/dati/metodi di analisi sono stati utilizzati per giungere a tale conclusione; in quanto dalla lettura dell’articolo non si comprende bene come si sia arrivati a determinare la cosa, che sebbene sia ampiamente visibile, mi sembra sia piuttosto difficile riuscire a “quantificare e misurare”.
grazie
Carmine Granato
La considerazione che mi viene spontanea dopo avere letto l’articolo è che “noi italiani siamo poco propensi a considerazioni di carattere meritocratico”.
E questo è un bel disastro. Mi spiego: se questa mentalità è viva e vegeta nella pubblica amministrazione e nelle aziende private vuol dire che università e scuola non ne sono esenti.
Ciò vuol dire – ma spero di sbagliarmi – che nel confronto con altri paesi che invece danno molta importanza alla meritocrazia noi siamo tagliati fuori.
Meritocrazia fa rima con selezione. La selezione implica scelte anche dolorose. Ma quali alte mete si raggiungono senza scelte dolorose e senza sacrifici?
Ciò vale per gli individui, ma a maggiore ragione per una nazione. Spero che la forte concorrenza internazionale ci induca a comportamenti più seri iniziando dalla scuola materna per finire ai master di eccellenza.
Bruno STucchi
Sarebbe ineressante fare la stessa analisi per la magistratura italiana…
Roberto Gigione
Sarei curioso di sapere quanti dei giovani top manager italiani sono figli degli azionisti di maggioranza, o figli di industriali “amici”. Quando vedi ai vertici dei Giovani Imprenditori nomi quali “Colaninno”, dei sospetti ti vengono. Per non parlare della giovane presidente di Mondadori.
Evidentemente ci sono modi di fare carriera in fretta.
Diego
Secondo la mia (modesta) opinione sarebbe molto interessante verificare la durata in carica dei top manager italiani rispetto ai rispettivi colleghi esteri. Un punto non toccato in questo articolo è proprio il perchè di questa maggiore varianza nella distribuzione dell’età dei ceo italini. La distribuzione dell’età dei manager stranieri sembra evidenziare una progressione di carriera omogenea tra le diverse imprese (forse perchè è proprio in quella fascia di età che si hanno le migliori competenze per svolgere quel tipo di mansioni). Il ricambio del managment sembra quindi molto più rapido che quello italiano dove, al contrario, la distribuzione delle età dei manager è molto più “piatta”. In una battuta “si attacchi (alla poltrona) chi può”; forse è proprio questo il filo conduttore che tiene unito il modo imprenditoriale, politico e quello academico in italia e che ci differenzia dai paesi citati nell’articolo.
Leonardo Bertini
Indubbiamente sarebbe interessante estendere l’analisi ai DG del settore pubblico e al management delle agenzie e delle imprese partecipate dallo Stato.
Paolo Gubitta
Sapere che un top manager su tre delle top-40 imprese italiane è uno splendido quarantenne è una bella notizia (un po meno quando si legge la nota 2: settori tradizionali e nessuna traccia di splendide quarantenni; ma queste sono altre questioni).
Se gli autori confermano i loro dati tenendo conto delle prime due osservazioni di Luca Solari (quadro istituzionale e potere organizzativo, assetti proprietari e processi decisionali) rimarremo di fronte a un dato utile e interessante per un policy maker: potrà contare su questa meglio gioventù per progettare la riallocazione settoriale di cui si sente tanto parlare.
Sulla ricerca Cep/Lse, invece, le info sono scarse e non si capisce se siano sufficienti per dire senza indugio che le imprese italiane stentano ad adottare sistemi di selezione apertamente meritocratici per il middle manager. Un po perché, come dice Luca Solari, non di solo talento vive limpresa o, come direbbero altri, perché allimpresa interessa la cosiddetta conoscenza utile (che con i moderni modelli di gestione del capitale intellettuale si riesce a misurare e inserire nelle politiche di carriera). Un po perché sarebbe una vera sciagura nazionale immaginare che i Direttori del Personale italiani quando prendono decisioni sulla composizione della linea manageriale intermedia sono carenti nelladozione di criteri basati sul merito o, come sarebbe più corretto dire in termini organizzativi, sulla coerenza tra il portafoglio di competenze dei candidati e le esigenze dello specifico contesto organizzativo; insomma, dire che decidono a naso o a caso.
E allora? Prat e Sadun forniscono evidenza empirica per dire che, almeno per demografia, la classe manageriale italiana non teme confronti sullo scacchiere internazionale. Ci dice anche che in altri paesi il talento vale di più che in Italia. Ma secondo me si ferma qui e nulla ci può dire, come suggerisce Luca Solari, sulla relazione talento-prestazione-merito.
La redazione
Secondo me il fatto che ci siano tanti splendidi quaranetnni in Italia non e’ un dato di per se’ interessante, se non per il fatto che smentisce – almeno per il campione di imprese considerato da Forbes – la retorica della gerontocrazia al potere in Italia. Il punto da capire e’, piuttosto , quale sia il meccanismo di selezione che genera le differenza nella distribuzione anagrafica dei managers italiani.
francesco
Penso che il principio meritocratico previsto dalla stessa costituzione laddove per il pubblico impiego prescrive il concorso e dalla dichiarazione universale dei diritti dell’uomo laddove prevede che la persona deve accedere alle cariche pubbliche per i suoi meriti e talenti sia stato disapplicato da tutti i partiti italiani.
La tendenza è quella di inserire nell’organizzazione pubblica il sistema fiduciario,il sistema dell’appartenenza politica onde i meriti e i titoli possono essere solo il corollario di una scelta fiduciaria basata sulla appartenenza e simpatia politica.
Pertanto se questo principio impera nella cosa pubblica,settore ove dovrebbe perseguirsi l’interesse pubblico e il bene della comunità a maggior ragione ,sarà presente ancor di più nel settore privato in quanto dovendosi perseguire il fine di lucro e l’interesse del gruppo aziendale dominante ,risulta chiaro che la dirigenza dovrà essere fedele al gruppo indipendentemente dal merito o dai titoli.
Dispiace che il principio meritocratico,chiaramente evidenziato nella carta costituzionale, sia stato abbandonato da una parte della sinistra che oggi si batte per salvaguardare la costituzione.
Luca Solari
ho preso visione del paper Bloom e Van Reenen citato e volevo solo proporre alcuni caveat basati su una conoscenza più immediata dei meccanismi organizzativi e della teoria organizzativa, nella speranza che possano servirvi per meglio orientare questa parte della ricerca:
1. il riferimento alle practice di una società di consulenza che non viene specificata per lo sviluppo dello strumento della survey comporta una serie di importanti bias: a. definisce un idealtipo manageriale, non necessariamente associabile alla performance; b. anche qualora sia associabile, si pone un problema di causalità (successo->sofisticazione o sofisticazione->successo) che richiede longitudinalità; c. non tiene conto della variabilità culturale e linguistica nella definizione delle practice; d. infine, tra i limiti principali, ipotizza una relazione necessariamente universale tra pratiche e risultati (fortemente contestata da anni di studi di organization theory)
2. i rispondenti (direttori di produzione) rappresentano a loro volta un bias perché tipicamente ben attrezzati per valutare le parti sulle quali immagino maggiore uniformità dele imprese italiane (tutta la prima parte della survey sulle tecniche di produzione e MRP), ma non del tutto adatti nel nostro contesto rispetto agli altri indagati per ragioni organizzative a valutare le scelte di tipo gestionale
3. non si può, infine, con facilità rule out l’ipotesi che altre forme di valorizzazione del capitale umano rispetto alle cosiddette best practice possano avere una funzione positiva (cfr ad es. Aoki nel caso giapponese)
in generale, per concludere, suggerirei una maggiore attenzione ai risultati, talvolta è vero un po’ sloppy metodologicamente, ma in generale basati almeno su un buon senso comune degli studi di organization theory. un altro suggerimento è di costruire il benchmark manageriale con dei focus group invece che facendo riferimento ad una practice consulenziale. Buon lavoro, perché comunque mi sembra un’ottima idea!
F. Saladino
Sarebbe davvero interessante estendere l’analisi al settore della P.A. ed in particolare all’ambito della dirigenza militare.
Il fenomeno della ereditarietà ovvero del “nepotismo” risulterebbe evidente.
Essere “figlio d’arte” costituisce elemento essenziale nel processo decisionale per l’accesso ai vertici.
Assoluta carenza e/o mancanza procedurale di selezione per l’avanzamento, in termini di trasparenza e oggettiva valutazione dei meriti, vengono invocate nei ricorsi al TAR (centinaia di ricorsi).
L’oggettività e l’obiettività meritocratica sono le piaghe che affliggono la P.A.
La discriminazione per età (ovvero per anzianità di servizio), si evidenzia, privilegiando il “giovane” in opposizione logica ed etica con la maturità professionale.
L’accrescimento delle capacità, doti e qualità derivanti dall’esperienza professionale è azzerato dopo la prima ed unica selezione (virtualmente reiterata ogni anno) per il raggiungimento delle posizioni di vertice dirigenziale.
Esistono regole etiche e norme giuridiche per “l’antinepotismo” ?
giampiero
Le prove di Test scritti costituiscono attendibilità e garanzie per concorsi interni nella pubblica Amministrazione?
A tale proposito si deve sottolineare che l’elemento fondante previsto dalla moderna strategia aziendale, ai fini della sussistenza e della prosperità di un’impresa, consiste nella realizzazione delle “competenze distintive”. Queste, come tali, si acquisiscono attraverso un lento processo di apprendimento interno all’azienda, che conduce all’acquisizione di capacità e conoscenze partcolari, specialistiche e superiori,ai cosiddetti Saperi aziendali, base e fondamento di una proficua vita di una qualsiasi Impresa.
Una grande azienda pubblica, che ricorre, nella valutazione delle proprie risorse umane, a strumenti così riduttivi, pressapochistici, nonchè offensivi, del tipo dei test, trasmette, a parer mio, davvero un’immagine avvilente di sè, sia in generale che nel rapporto con il proprio personale.
Sebbene io non ritenga valida l’utilizzazione dei test neanche per l’assunzione del personale esterno, comunque, nel caso della loro impiego nella selezione del personale interno, il problema risulta senza dubbio ancora più grave. Infatti, in quest’ultima ipotesi non si tiene affatto conto delle sopra citate “competenze distintive”, che di sicuro non possono essere valutate attraverso il pressapochismo, ed in molti casi la casualità, propri del metodo di valutazione basato sui test.
Dire “competenze distintive” è, senza alcun dubbio, significare qualcosa di molto impegnativo e molto serio dal punto di vista scientifico. Esse consentono, infatti, di gestire nel presente l’azienda con la massima efficienza ed efficacia, oltrechè proiettarla in modo ottimale nel futuro, dandole una prospettiva di largo respiro.