Negli ultimi sei anni i costi delle società di calcio sono stati superiori ai ricavi. Le perdite, che superano i tre miliardi e mezzo, sono state ripianate con le plusvalenze generate dalla compravendita di giocatori. Le regole Uefa impongono ora vincoli di bilancio stringenti, compreso un tetto per gli stipendi dei calciatori. Ma per il calcio italiano, il necessario risanamento deve partire dalla ricostruzione di una cornice di regole e istituzioni adatta alla nuova interazione tra dinamiche sportive e concorrenza economica.

Con le perquisizioni della Guardia di finanza nelle società di A e B, la crisi del calcio è finita sotto i riflettori, ma le dinamiche strutturali che la caratterizzano sono sotto gli occhi degli operatori da almeno cinque anni.
Nelle prossime settimane, la magistratura dirà se la fantasia contabile esercitata da molte squadre è scivolata in vere irregolarità, pagamenti in nero e falsi in bilancio.

Costi e plusvalenze

Negli ultimi sei anni, i costi delle società di serie A sono sistematicamente stati superiori ai ricavi con un risultato negativo che è passato dai 220 milioni di euro nella stagione 1997-98 a oltre un miliardo di euro nella stagione conclusa nel 2003. Complessivamente, in questi sei anni sono state accumulate nella gestione caratteristica perdite superiori ai 3,5 miliardi di euro e l’incidenza di queste sul fatturato è passata dal 49 per cento nel 1999 al 93 per cento nell’esercizio 2001-02.
Le perdite sono state ripianate con le plusvalenze generate dalla compravendita di giocatori. Intendiamoci, non si tratta dell’unico settore dove la compravendita dei fattori di produzione interagisce col conto economico. (1)

Ma nelle società calcistiche vi è stata una continua crescita delle plusvalenze da cessione, che avrebbe una giustificazione solo in presenza di crescenti prospettive di profitto generate grazie a fattori produttivi (i calciatori). Quelle plusvalenze in realtà non sembrano contenere speranze di profitto, ma appaiono un modo per dilazionare le perdite, in attesa di tempi migliori o di qualche magia.
I diritti televisivi hanno fatto da catalizzatore della crisi (si veda l’intervento di Gambaro del 16-09-2003). Quando la concorrenza nel mercato televisivo ha spinto in alto i prezzi di acquisizione dei diritti, le squadre hanno sopravvalutato le possibilità future di crescita e trasformato quel flusso di ricavi aggiuntivi in rendite dei giocatori (il vero fattore scarso sia per lo spettacolo che per il successo sportivo). Ma gli stipendi dei calciatori sono costi quasi fissi molto rigidi verso il basso: quando la pay è cresciuta meno del previsto, i costi sono rimasti e le perdite si sono moltiplicate.

Squadre come imprese di intrattenimento

Ma perché i proprietari sopportano perdite continue così consistenti? E la situazione come può essere riequilibrata?

Le spiegazioni alla prima domanda potrebbero essere due. Forse, per molti presidenti, il mantenimento di una squadra potrebbe essere un consumo voluttuario, legato a una passione personale: l’importanza delle cifre in gioco rende però poco plausibile questa sola motivazione. Il controllo di una squadra potrebbe invece generare esternalità in altri campi. Nelle città minori, il presidente della squadra locale rivaleggia in popolarità col sindaco e, in questo caso, i passivi delle società non sarebbero altro che spese in comunicazione non correttamente addebitate in altre società. Ad esempio sarebbe interessante calcolare il valore dello spazio sui giornali ottenuto da alcuni presidenti secondo il costo dello spazio pubblicitario equivalente, un parametro che sebbene discutibile, ha il pregio di consentire una misurazione abbastanza obiettiva.

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Il problema torna dunque a essere un miglioramento della forbice costi ricavi.

Sul lato dei ricavi le cose non sono semplici.
Nella maggior parte dei casi, la trasmissione di una partita in televisione non genera ricavi sufficienti a ripagare il costo dei diritti. Difficilmente quindi il prezzo percepito dalle squadre può salire, anzi è facile che nei prossimi rinnovi contrattuali scenda. Il solo modo per limitare questo calo sarebbe aumentare la spettacolarità e la commercializzazione delle trasmissioni sportive ammettendo le telecamere negli spogliatoi o sui pullman di trasferimento, facilitando interviste esclusive per chi paga i diritti e lasciando più spazio agli sponsor.

Ma è una strada che non manca di controindicazioni.

I ricavi da botteghino sono stabili da molti anni con un leggero calo in termini reali dovuto alla riduzione di presenze (-7 per cento negli ultimi quattro anni). La saturazione degli stadi italiani (58 per cento nel 2001) è inferiore a quella di altri paesi europei come la Francia (74 per cento), la Germania (73 per cento). I livelli di saturazione della Gran Bretagna (oltre il 90 per cento) sono collegati a stadi mediamente più piccoli, tutti con posti numerati.
Il prezzo italiano ha già punte assi superiori agli altri paesi europei, ma la quota di biglietti venduti ad alto prezzo è molto contenuta. Inoltre, mancano i ricavi accessori: il Manchester United ricava cifre importanti dalla vendita di pranzi e rinfreschi.
La strada per l’aumento dei ricavi passa da una ricostruzione di stadi dedicati al calcio con molto spazio per servizi accessori, box da vendere ad aziende e utilizzabili durante tutta la settimana.
Si tratta di una strada che richiede capitali da investire, tempi lunghi e competenze manageriali che spesso mancano nelle società italiane, salvo eccezioni davvero rare.

I ricavi di sponsorizzazione e merchandising possono crescere, ma non di molto e richiedono quelle stesse competenze manageriali.
Il confronto spesso fatto con il solito Manchester è in parte fuorviante perché quella squadra è un caso abbastanza unico anche nel più strutturato panorama inglese. Inoltre, tradizionalmente il Manchester organizzava direttamente la produzione del merchandising che quindi nel suo bilancio appare come fatturato complessivo e non solo come quota di royalty, come invece avviene nella maggior parte dei casi.
Le squadre più avvedute cominciano a pensarsi come imprese che operano nel settore dell’intrattenimento: il problema è allora la massimizzazione del flusso complessivo di diritti e vanno progettate architetture sportive e orientamenti commerciali per gestire in modo appropriato la molteplicità dei ricavi.

Investimenti per il risanamento

Le azioni per la riduzione dei costi possono riguardare prezzo di acquisto e compensi dei calciatori, e quindi gli ammortamenti e la dimensione delle rose di giocatori che una squadra ha disposizione.

Le squadre italiane hanno una rosa media di trentotto giocatori, un numero sensibilmente superiore alle media degli altri paesi. Le rose delle squadre maggiori sono anche più ampie con molti giocatori inutilizzati, talvolta prestati a quelle minori pur di tenerli in gioco.
Nell’avvio della stagione 2003-04 la stampa ha riportato diversi episodi di riduzione dei compensi dei calciatori. Il trend non potrà che continuare e il costo medio dei giocatori dovrà scendere a circa la metà dei livelli raggiunti nel 2002-03. Del resto, l’incidenza degli stipendi dei giocatori sul fatturato è del 75 per cento in Italia contro il 64per cento in Francia, il 55 per cento in Spagna, il 46 per cento in Germania. Anche se, considerando l’incidenza sui costi complessivi, le differenze potrebbero essere minori
L’ampliamento delle rose e l’escalation dei compensi sono anche il frutto di strategie sportive che puntano più sulla somma di talenti individuali che sulla costruzione di una squadra il cui valore aggiunto sia l’interazione tra i singoli soggetti. L’effetto economico di quelle strategie è proprio l’incapacità delle squadre di trattenere eventuali rendite.
Per una squadra, l’investimento in giocatori è strettamente correlato con i risultati sportivi e dunque anche nel percorso di risanamento si pongono alcuni problemi a cavallo tra l’equilibrio sportivo e l’antitrust.

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Se non tutte le squadre sono disciplinate allo stesso modo dalla ricerca di profitto, anche i risultati sportivi possono esserne influenzati. Le squadre che possono sopportare perdite senza problemi potrebbero spendere cifre più elevate per avere giocatori più validi e risultati sportivi migliori, con una distorsione sia della concorrenza per i ricavi, che delle dinamiche agonistiche.

Inoltre, nella ricerca di un ampliamento dei ricavi, le città con un bacino di popolazione più grande e più ricco (importante per il mercato pubblicitario che guida i ricavi da sponsorizzazioni e quelli dei diritti televisivi) sono avvantaggiate.
In tutta Europa i campionati nazionali sono caratterizzati da una marcata polarizzazione tra un ristretto gruppo di grandi squadre in grado di competere per il titolo e gli altri club che si limitano a partecipare.

Alla lunga questa configurazione può però essere controproducente.

Le squadre infatti sono in concorrenza tra loro per le risorse economiche e i risultati sportivi, ma devono cooperare per organizzare i tornei, concordare le regole e mantenere un minimo di equilibrio nella competizione. È interesse di ogni squadra che i suoi concorrenti non siano troppo deboli perché altrimenti l’interesse per le partite calerebbe e con esso scenderebbero i ricavi.
Le nuove regole UEFA che prevedono vincoli sui bilanci abbastanza stringenti, tra cui un tetto per gli stipendi al 70 per cento del fatturato, vanno nella direzione di disciplinare i comportamenti economici pericolosi.

Per il calcio italiano si tratta però di ricostruire una cornice di regole e istituzioni adatta alla nuova interazione tra dinamiche sportive e concorrenza economica.


(1)
Ad esempio, nel trasporto marittimo buona parte dei profitti sono realizzati con acquisti e vendite tempestive di navi i cui prezzi subiscono oscillazioni vistose.

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