Riflettori accesi sulle strategie delle banche

Il sistema europeo di vigilanza bancaria ha pubblicato un rapporto sui fattori di redditività e i modelli di business delle grandi banche. C’è più attenzione per i principi gestionali e le strategie. Oltre a qualche suggerimento ai Cda.

Le novità del rapporto

Il 18 settembre la vigilanza europea (SSM – Single Supervisory Mechanism) ha pubblicato il report “SSM thematic review of profitability and business models”, che illustra la metodologia e i principali risultati dell’analisi tematica che a partire dal 2016 ha riguardato la gran parte delle grandi banche europee.

Il modello di business delle banche e la sua sostenibilità in termini di redditività nel medio-lungo periodo già da alcuni anni è una componente del processo di revisione e valutazione prudenziale svolto periodicamente dalle autorità di vigilanza (Supervisory Review and Evaluation Process, SREP), ma sinora nei sintetici resoconti erano prevalsi gli aspetti relativi al sistema dei controlli e all’adeguatezza patrimoniale e di liquidità. Il report va, seppur cautamente, nella direzione di una maggiore trasparenza sui criteri di conduzione dello SREP (si veda Andrea Resti) e mostra altresì “un volto nuovo” della vigilanza, più vicino al business bancario, più attento alla rilevanza dei principi gestionali e alle ricadute in termini di redditività delle strategie bancarie. In altri termini, il rapporto non si muove in una logica di mero rispetto delle norme, ma sottolinea le migliori pratiche e, soprattutto, i possibili margini di miglioramento nella definizione e gestione della strategia.

I risultati

Nella prima parte, il report illustra dati già noti. La redditività delle principali banche europee, misurata da RoE e RoA, è molto differenziata, ma complessivamente rimane sotto pressione. Benché non ci si aspetti che possa tornare ai livelli pre-crisi, in molti casi è necessario accrescere la redditività del capitale che ancora rimane inferiore al suo costo.

Altrettanto innovativa e interessante è la parte del report dedicata alle capacità di direzione strategica ovvero alle capacità di ciascuna banca di individuare correttamente obiettivi strategici di lungo periodo, articolati processi di governance e monitoraggio degli stessi. L’analisi ha interessato diverse aree della redditività, per ciascuna delle quali i supervisori hanno verificato: se e quanto ciascuna banca è in grado di valutare le singole componenti delle redditività e di come esse siano influenzate da fattori esterni, se è consapevole degli sviluppi passati e, soprattutto, se governa le prospettive delle singole aree/linee di business.

Dall’analisi è emerso che le banche, pur con diversa intensità al loro interno, devono:

• identificare più puntualmente i fattori di redditività con riferimento a ciascuna area di ricavo, prodotto e area geografica;
• migliorare la comprensione della loro struttura dei costi e la loro allocazione e, nell’auspicata attuazione di programmi di riduzione dei costi, prestare maggiore attenzione agli impatti dei tagli sulla generazione dei ricavi e sull’efficacia del sistema dei controlli;
• determinare più correttamente il prezzo del credito al fine di remunerare le diverse componenti di costo, ossia il costo della raccolta, i costi operativi, il costo del capitale e il costo del rischio di credito.

Un pungolo per i consigli di amministrazione

Il rapporto costituisce uno sprone nei confronti dell’alta direzione e dei consigli di amministrazione in primo luogo, a dedicare maggiore attenzione alla funzione di direzione strategica. Nel rapporto si sottolinea che un aumento del rischio di per sé non viene ritenuto problematico, a condizione che la banca possieda “ottime capacità” di indirizzo strategico (“very good” strategic steering capabilities) che le consentano di monitorarlo attentamente e remunerarlo. Più in generale i board sono chiamati a:

• rinforzare la valutazione a medio termine delle ipotesi sottostanti la strategia, utilizzando in modo più estensivo strumenti di analisi di sensitività e di scenario;
• ampliare e approfondire l’attività di monitoraggio dell’attuazione delle decisioni strategiche;
• coinvolgere maggiormente la funzione di risk management nella formulazione della strategia, calibrandone gli obiettivi coerentemente con il Risk Appetite Framework (RAF), e cioè con il livello complessivo di rischio che la banca intende assumere e che ritiene sostenibile.

Le banche, per ottemperare alla richiesta da parte della vigilanza nell’ambito di questa analisi tematica, hanno dovuto sviluppare nuovi data base contenenti una mole di dati quantitativi e qualitativi. È auspicabile che continuino a elaborarli e a utilizzarli proficuamente, intensificando le sessioni dei consigli di amministrazione dedicate alla strategia. Il fatto che le banche con maggiori capacità di direzione strategica abbiano ottenuto migliori risultati in termini di redditività dovrebbe essere uno stimolo per tutte a migliorare.