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Compagnie aeree: chi non innova resta a terra

Alitalia, Air Berlin, Ryanair e Monarch: cosa hanno in comune queste quattro compagnie aeree in crisi? I modelli di business sono diversi, così come le dimensioni. Ma condividono il fatto di non aver saputo adeguarsi alle nuove richieste del mercato.

Quattro compagnie, quattro crisi diverse

Grandi turbolenze hanno interessato i cieli delle compagnie aeree europee negli ultimi mesi.

Prima Alitalia, poi la cugina tedesca Air Berlin, quindi persino Ryanair e infine Monarch. Cosa hanno in comune le quattro crisi? In apparenza molto poco, a parte il fatto di manifestarsi nell’anno migliore per l’aviazione mondiale ed europea dalle Torri gemelle a oggi.

Alitalia è un vettore pirandelliano, una compagnia in cerca d’autore. Da vent’anni non ha più un pilota, strategicamente parlando, e non sa più volare, economicamente parlando. Nel frattempo ha fatto sempre le scelte opposte a quelle corrette: negli anni Duemila ha rinunciato al lungo raggio mentre tutti i maggiori vettori tradizionali facevano l’opposto per sfuggire alla crescente concorrenza dei low cost nel breve; col piano Fenice si è focalizzata sul mercato domestico e sulla rotta Milano-Roma proprio alla vigilia dell’ingresso in massa dei low cost europei sulle rotte nazionali e dell’inaugurazione dell’alta velocità ferroviaria; infine si è concentrata sul contenimento del costo del lavoro che pesa un sesto dei costi operativi e si è lasciata sfuggire tutti gli altri, che pesano per i restanti cinque sesti. In breve, Alitalia è stata guidata da manager e soprattutto azionisti non vedenti (pubblici, privati, italiani e stranieri).

Air Berlin è un caso differente. In comune con Alitalia ha un azionista gestore poco efficace che ha realizzato perdite consistenti e di grandezza simile in rapporto al fatturato, ma le cause delle perdite sono molto diverse. Alitalia è un vettore troppo tradizionale e nello stesso troppo piccolo e poco di lungo raggio per resistere alla competizione di un gruppo agguerrito di vettori low cost. Invece Air Berlin è low cost, ma lo è troppo poco per essere competitiva rispetto agli altri ed è troppo piccola e debole rispetto al gigante nazionale Lufthansa, che fattura 36 miliardi all’anno, oltre il doppio del valore dell’intero mercato aereo italiano e circa dodici volte il fatturato di Alitalia.

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Eccesso di successo per Ryanair

Quella di Ryanair è invece l’unica crisi da eccesso di successo, la più eclatante perché interessa la compagnia che trasporta più passeggeri in Europa, ai prezzi più bassi e con la redditività più alta mai vista nell’aviazione mondiale. La compagnia ha abbondanza di utili, di passeggeri e di aerei, ma penuria di piloti, attratti da concorrenti più generosi. Deve così lasciare a terra decine di velivoli e centinaia di migliaia di passeggeri già prenotati. Eppure nell’ultimo esercizio ha riportato oltre 1,3 miliardi di euro di utile netto su 6,6 miliardi di fatturato, con una redditività del 20 per cento che non trova riscontro in nessun’altra compagnia al mondo. Nel trimestre aprile-giugno i profitti netti sono stati di 397 milioni di euro, in aumento del 55 per cento rispetto all’anno prima. Negli ultimi dodici mesi ha trasportato 127,3 milioni di passeggeri, con un aumento del 12 per cento rispetto ai dodici mesi precedenti. Nel solo settembre, già toccato dal taglio dei voli, ha trasportato un milione di passeggeri in più, con un load factor che da diversi mesi è stabilmente al 97 per cento. In pratica viaggia con aerei tutti pieni.

Non si può pertanto parlare di crisi finanziaria, tutt’altro, però non era mai accaduto prima che un vettore non fallito lasciasse a terra con brevissimo preavviso oltre 300mila passeggeri e tagliasse nel semestre successivo oltre quattro milioni di posti. Come è stato possibile?

La risposta è tutta nella personalità di Michael O’Leary che, come ogni rivoluzionario di successo, è rimasto ancorato ai caratteri della sua rivoluzione, avvenuta in un periodo di crisi dei vettori tradizionali, scioccati dalle Torri gemelle, con conseguente abbondanza di piloti, di aerei in costruzione e di passeggeri potenziali che non avevano mai volato prima. O’Leary è probabilmente l’unico venditore al mondo ad aver sin qui potuto sostenere che il cliente, visto quanto poco paga, ha sempre torto e lo stesso anche il dipendente. Nel secondo caso, ha scoperto che non è più possibile e in futuro dovrà trattare molto meglio i suoi piloti, pagandoli di più e forse alzando i prezzi. Se imparerà a trattare meglio anche i clienti non vi è nessuna ragione per ipotizzare un suo futuro declino. Ma non siamo certi che vorrà farlo.

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Il caso Monarch, infine, è il più semplice di tutti. È uno storico charter britannico convertitosi al modello low cost. Tuttavia non ha saputo crescere nel tempo, difetto simile ad Alitalia, e svilupparsi anche in mercati diversi da quello d’origine. È inoltre rimasto ancorato alle tradizionali mete vacanziere del Mediterraneo, tra cui Turchia ed Egitto, due paesi in crisi politica verso i quali i flussi turistici si sono drasticamente ridimensionati. Con una flotta di poco più di trenta aerei e un massimo di sei milioni di passeggeri annui alla fine ha dovuto arrendersi di fronte alla competizione.

Perché queste crisi, all’apparenza diverse, sono emerse tutte assieme ora? Forse perché la consistente crescita della domanda sui principali mercati europei sta accelerando le spinte al cambiamento e dunque mette in evidenza e crea problemi ai vettori meno capaci di innovare e di adeguarsi.

Air Berlin e Monarch sono due low cost incompiute, troppo piccole nei rispettivi mercati e troppo poco low cost per sopravvivere. Alitalia è un ex vettore tradizionale amputato in momenti successivi di pezzi consistenti di lungo raggio, proprio quello che ha permesso ai big europei prima la salvezza e poi il rilancio. Ryanair, infine, è un ex innovatore di successo che ha smesso da tempo di innovare, fermo nella reiterazione, sin qui profittevole, e nella contemplazione del suo modello.

I quattro vettori hanno in comune di essere rimasti indietro, diversamente tra loro, rispetto al nuovo passo del mercato.

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  1. bob

    I quattro vettori hanno in comune di essere rimasti indietro, diversamente tra loro, rispetto al nuovo passo del mercato.
    Direi che Alitalia ultimi 30 anni di “mercato” ne ha ben poco….ma tanto tanto di mediocre politica soprattutto di carattere localistico e regionalistico di cui si sa che sia l’ artefice

  2. A me non pare che la similitudine – intelligente – valga nel caso di Ryanair. Lì si è trattato di un caso clamoroso di cattivo management. Non si son resi conto che – col personale – avevano tirato troppo la corda. Invece, diversamente da quel che dice l’Autore, la politica nei confronti dei passeggeri è cambiata da almeno un paio d’anni. Non più rigidità sul bagaglio a mano, posti assegnati, e perfino sulle mitica carte d’imbarco! Francamente la differenza con le non low cost si è molto ridotta. Se mai il punto è che qualcuno nella compagnia s’è reso conto che i passeggeri si stavano stancando…, altri non si sono accorti che il personale s’era stancato e la concorrenza poteva offrire alternative…

  3. Daniele Borioli

    Bisogna considerare che il successo di Ryanair e di altre low cost in Italia ha incorporato anche ingenti risorse pubbliche o “parapubbliche” in forme di co-marketing (si parla di oltre 150 mln/anno; 33 solo su Orio). Meccanismo che in diversi casi è stato utilizzato (e assecondato dai vettori), anche per tenere in vita scali non sempre strategici

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