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LA REPLICA DEGLI AUTORI AL COMMENTO DI HINNA E TRONTI

Nella cortese risposta al nostro articolo del 4 giugno, i Consiglieri del Ministro segnalano che lo spirito della riforma è in linea con le nostre osservazioni. Ne siamo lieti. Se l’enfasi della Riforma e della costituenda Commissione sarà focalizzata su impostare e governare un sistema per misurare la performance delle varie amministrazioni, comprendere i livelli di produttività di uffici simili in territori diversi, confrontare tali livelli con attività comparabili di altre amministrazioni in Italia e all’Estero, il Paese ne beneficerà. Se poi questa perfomance si articolerà oltre che in banali sistemi di contabilità industriale per misurare produttività e costo per singolo servizio anche in moderni sistemi di balanced score card in cui si misurino anche i livelli di servizio, la soddisfazione degli utenti e dei dipendenti, ecc., saremo probabilmente all’avanguardia in Europa. Se infine le singole Amministrazioni Pubbliche stimolate dal confronto troveranno la forza e la creatività di ridefinire il proprio modus operandi, ridurre gli organici in eccesso e accorpare strutture sovrapposte o ridondanti, allora potremo dire che il Paese ha fatto un balzo in avanti. Non resta che fare ottimi auguri ai futuri componenti della Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche. Ne avranno bisogno.
La dimensione organizzativa è certamente presente nella riforma. Ce ne eravamo resi conto. Tuttavia, nonostante i chiarimenti, continuiamo a pensare che vi sia un eccesso di enfasi sulla valutazione individuale e che lo schema (monolitico?) 25-50-25 possa rivelarsi una forzatura. Ne comprendiamo la motivazione, a fronte di sistemi di valutazione che spesso classificano tutti a pari merito al primo posto. Ma la cura scelta può aggravare il male. Nessuno nega che l’apporto individuale sia importante anche nella pubblica amministrazione. Il problema è che in gran parte delle attività pubbliche il lavoro è organizzato (e non può essere altrimenti) per gruppi, dove in genere il contributo individuale è difficilmente enucleabile e misurabile (ovvero è molto costoso farlo). La questione diventa allora come disegnare meccanismi retributivi incentivanti per i singoli all’interno del gruppo. La soluzione (il riferimento di partenza è Bengt Holmstrom) è riferire gli incentivi alla performance del gruppo nel suo complesso e non certo organizzare tornei tra i singoli. Se si forza la situazione, in assenza di un meccanismo di valutazione trasparente e accettato da tutti i componenti del gruppo, si corre il rischio di minare la percezione che i singoli hanno dell’equità dello schema retributivo con effetti negativi proprio sulla performance che si vorrebbe incentivare. Tutti uguali allora? Certamente no. Gli incentivi attribuiti al gruppo consentono un’ampia differenziazione. Un esempio è l’esperienza dell’Agenzia del territorio (il vecchio Ufficio del Catasto), dove il premio di produttività ai dirigenti (in quanto responsabili di uffici) è individuale, mentre quello erogato agli impiegati è differenziato solo per ufficio e varia, per i 122 uffici, su una scala da 1 a 8. Soprattutto, questi incentivi rispondono all’obiettivo di premiare la performance in termini del servizio erogato dall’ufficio. Se una squadra di vigili del fuoco spegne l’incendio con successo, non è chiaro quale vantaggio si ottenga da una graduatoria che distingue, nella squadra, chi è più bravo, chi è mediamente bravo e chi è un po’ scarso o poco volenteroso. Insomma, l’invito è a distinguere e a procedere per gradi. Benissimo gli incentivi annuali individuali, dove sono possibili, ma senza modelli unici del tipo 25-50-25, lasciando che a decidere sulla forma della distribuzione siano i dirigenti. Senza dimenticare però che gli incentivi individuali annuali non sempre sono sensati e che comunque alla fine ciò che interessa è la performance a livello di unità produttive.
Riguardo alla questione delle carriere. Gli artt. 24 e 25 non erano sfuggiti. Ma affinché le carriere funzionino come meccanismo incentivante occorre che la struttura delle carriere stesse sia stabile nel tempo e i percorsi di avanzamento siano ben definiti. Cosa che non ci sembra avvenga oggi. Sarà pure anacronistico (?) ma in organizzazioni con rapporti di lavoro permanenti e dove spesso i singoli sviluppano nel corso della loro vita lavorativa competenze idiosincratiche (vale a dire non facilmente spendibili altrove) la motivazione del percorso di carriera resta la più potente. Basta peraltro guardare ai meccanismi che governano le burocrazie di eccellenza (ce ne sono anche in Italia).
È più di decennio che nella nostra pubblica amministrazione è stato introdotto un sistema di definizione degli obiettivi e valutazione dei risultati. Siamo tutti d’accordo sul fatto che l’esito finora non sia stato soddisfacente. Nonostante, come dicono Hinna e Tronti, i giusti principi siano già largamente presenti nelle norme. La nuova riforma è apprezzabile nell’enfasi che pone su trasparenza e valutazione. Importante è non ricadere negli errori del passato, sviluppare sistemi di misurazione, senza dimenticarne limiti e ambiti, e ricordare che le norme di legge, anche eccellenti, sono la premessa ma, se si vogliono ottenere risultati concreti, non possono sostituire la difficile pratica del lavoro nello specifico e nelle singole strutture sui processi, sugli strumenti, sulle risorse, sugli assetti organizzativi.

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  1. Bruno Dente

    Che lo sforzo individuale sia rilevante nel garantire l’efficacia di una organizzazione non c’è alcun dubbio. La questione è se per incentivare tale sforzo la strada migliore (anzi l’unica) sia quella di mettere in concorrenza tra loro i dipendenti. La formula 25-50-25 è profondamente errata e genererà effetti negativi sulla produttività delle pubbliche amministrazioni almeno per due motivi: 1. innanzitutto perchè la maggior parte di esse ha meno di 10 dirigenti: non si capisce in base a quale principio astratto una Università, un Comune, una Camera di Commercio debbano rinunciare ad avere una dirigenza di qualità omogenea; 2. in secondo luogo, e soprattutto, perchè la performance dei singoli dirigenti non è completamente comparabile: solo per fare un esempio, il capo del personale e il responsabile della ragioneria controllano risorse che sono necessarie agli altri dirigenti per raggiungere i loro obiettivi; quindi o si lega la performance dei dirigenti tra loro (se uno non funziona ci perdono tutti) oppure la conseguenza più probabile sarà che il premio lo prenderanno i responsabili della gestione delle risorse e a perderci sarà chi dirige i servizi, e in definitiva i cittadini.

  2. lucio

    Prima di tutto bisogna dire bravo a Renato Brunetta perché il problema della produttività e della scarsa qualità dei servizi pubblici è evidente e finora è stato l’unico a metterci le mani e la faccia, mentre tutti gli altri, media compresi, hanno sempre evitato accuratamente di affrontare il problema. Poi mi sembra del tutto evidente che tra 10 persone o tra 100 che lavorano ne esistono alcuni che danno un grande contributo, altri che sono sufficienti, altri ancora sono sotto la media e ci sono anche quelli che sono dannosi. Perché rinunciare a capire e valutare queste differenze tra i diversi dipendenti che sicuramente sono la base per discutere con le persone, intervenire con piani formativi, premiare e perché no anche punire? Nella maggior parte delle aziende soprattutto multinazionali suddividere le persone in decilitri è un esercizio normale e anche utile. Certamente per favorire lo spirito di gruppo, essenziale per la qualità e l’efficienza dei servizi sarebbe molto utile legare una parte del premio alla qualità e all’efficienza del gruppo di appartenenza (ufficio, servizio, reparto, ecc.) e un’altra parte alle performance personali che restano sempre il motore centrale.

  3. Tarcisio Bonotto

    "Reddito che garantisca le minime necessità per tutti" – "incentivi per chi offre un migliore servizio all’Azienda o alla società" e "differenza da 1 a 6 tra il reddito minimo e massimo, dovrebbero essere i pilastri di una economica equilibrata. Da una parte non si arriva ad avere x tutti (12% di povertà) un reddito sufficiente, dall’altra si buttano i soldi con molti dirigenti superpagati ma inefficienti. I dirigenti dovrebbero essere retribuiti, come tutti, con stipendio base + incentivi per l’efficienza del loro operato. Purtroppo come in ogni settore non ci sono controlli di verifica dell’operato. Perché i dipendenti non danno la pagella anche ai dirigenti? Potrebbe essere un incentivo a fare bene il proprio dovere… Terzo la struttura stessa del sistema burocratico impedisce un buon funzionamento dell’amministrazione. Non vi è fiducia nelle capacità personali degli operatori per cui aumentano leggi, regole, leggine etc. per realizzare cose semplici. In Danimarca si apre una ditta in tre giorni andando in un solo ufficio… E’ una questione culturale ancor prima che strutturale. Puntiamo sul cambiamento culturale e sull’integrazione delle strutture pubbliche…

  4. daniela

    Condivido in pieno il principio del ricorso al percorso di carriera come sistema premiante. Sono un funzionario di una pubblica amm.ne, recentemente idonea in un concorso per aumentare di livello da C3 a C4 (con il C4 si può avere un incarico di reponsabile di U.d.P) 01/2009. L’unico risultato di questa "procedura concorsuale" è che è emerso, per l’ennesima volta, che l’unica carta vincente era l’anzianità di servizio. A nulla valevano esperienza, professionalità nel setore di appartenenza, meriti attribuiti dalla stessa amministrazione, e titoli di studio. Pensate che per due master di II livello ed una specializzazione triennale post-laurea, tutti in materie inerenti all’attività della pubblica amministrazione, ho potuto beneficiare di un solo punto in più di una laure magistrale o quadirennale (i titoli non erano cumulabili): un punto è inferiore al punteggio di 1,5 che veniva attribuito per un anno o frazione superiore a sei mesi nella posizione C3, da me già rivestita sin dal novembre del 2001 e con una complessiva anzianità di servizio di diciotto anni. Ma i più anziani, anche anagraficamente, hanno fatto la differenza. Questo è ancora l’attuale "sistema premiante".

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