QUALI MIGLIORI?

GLI OBIETTIVI DEL PRINCIPALE

Il sistema universitario italiano (pubblico, speriamo ancora per molto) chiede ai docenti ricercatori di assicurare didattica e ricerca di qualità. Nonostante la bidimensionalità dell’obiettivo, è opinione corrente che un buon ricercatore sia in grado di assicurare una buona didattica e che quindi i due obiettivi non siano in conflitto. Non v’è dubbio, infatti, che la ricerca di qualità sia un ottimo complemento della didattica di qualità. È pur vero, tuttavia, che il tempo dedicato alla didattica è stretto sostituto del tempo dedicato alla ricerca. Se l’individuo concentra il proprio impegno principalmente nella ricerca è possibile che la prestazione sia contraddistinta da nicchie di didattica assolutamente marginale, congedi continui e sporadiche presenze, con limitatissime esternalità positive sulla crescita degli studenti. Allo stesso modo, se l’individuo è indotto dal sistema a spendere una maggiore quantità di tempo nella didattica, spiegando il vincolo di bilancio a centinaia di studenti, sperimenterà come minimo tempi di crescita più lunghi sul fronte della ricerca. Nelle carriere già mature, il conflitto tra gli obiettivi di didattica e ricerca si attenua (ma non sempre), anche grazie al supporto delle leve più giovani. Il giusto mezzo dipende dagli schemi di incentivo elaborati dal principale.

L’ACCADEMIA DEGLI INSIDER

Il meccanismo di reclutamento e progressione della carriera accademica è basato sulla stratificazione del potere accademico degli insiders. Le cariche politiche sono riservate alle fasce più alte, così come la gestione delle procedure di selezione. La progressione dipende, almeno formalmente, dalla qualità scientifica e la carriera è il meccanismo incentivante che dovrebbero dirigere l’impegno verso l’obiettivo di qualità della ricerca. A parte il noto inconveniente di promuovere gli individui “al loro livello di incompetenza” (Becker, Jensen e Murphy, 1988), non è chiaro perché debba esserci una così rigida piramide di potere. Sembra che il meccanismo di carriera si basi sull’ipotesi che il semplice incentivo economico non sia sufficiente a stimolare l’impegno del ricercatore e che ad esso debba essere necessariamente affiancata la promessa del maggiore potere accademico che deriva dal passaggio di fascia. Il maggiore potere accademico comporta la possibilità di dirigere le selezioni secondo le proprie preferenze di “scuola”, indirizzare i fondi alle attività e/o alle ricerche di interesse ecc. Se il nepotismo esiste è perché esso trova ragion d’essere nella stratificazione del potere.

LE COLPE DEI PADRI RICADANO SUI FIGLI!

Checchi e Jappelli propongono che “per limitare il nepotismo, i concorsi dovrebbero però prevedere alcune semplici regole di incompatibilità – ad esempio che non sia possibile assumere un ricercatore nelle università in cui si è conseguita la laurea o il dottorato.”
Non è una novità. Quando un sistema si incancrenisce la soluzione più semplice è quella di introdurre ancora un altro elemento di flessibilità al margine. Secondo la proposta di Checchi e Jappelli, coloro che aspirano a svolgere ricerca come professione non solo dovrebbero affrontare i lunghi anni di precariato sottopagato dei dottorati, master ecc., ma dovrebbero caricarsi dei costi aggiuntivi di una mobilità obbligatoria. Se è vero che la mobilità può essere un valore aggiunto per chi fa ricerca, è anche vero che l’insieme di opportunità di un precario della ricerca è sempre vincolato alle sue risorse finanziarie, che non necessariamente coincidono con il talento. Quali migliori saranno selezionati con questo criterio?

LE FASCE E GLI OBIETTIVI

Due obiettivi trasversali e tre fasce verticali creano un poligono dalle strane forme, che mostra contemporaneamente spigoli di eccellenza e volumi confusi. Peccato che l’emergere delle eccellenze dipenda spesso soltanto dalla “buona coscienza” di pochi. Ridurre le dimensioni di variabilità delle carriere potrebbe aiutare a rendere più trasparente, democratica ed efficiente la struttura dell’Università italiana.Per consentire una migliore distinzione degli obiettivi è bene riflettere sull’opportunità di valutare separatamente la performance di chi fa solo ricerca e non subisce gli effetti di sostituzione della didattica e chi, invece, sceglie consapevolmente di perseguire entrambi gli obiettivi. Due carriere differenti permetterebbero di salvaguardare la complementarietà “buona” tra didattica e ricerca, consentendo a coloro che non sono in grado di sopportare il costo scientifico della didattica di contribuire, secondo le proprie possibilità, alla crescita dell’accademia. Naturalmente, il maggior costo derivante dalla didattica dovrebbe essere opportunamente retribuito, creando così una divisione funzionale e retributiva tra i due tipi di carriera. All’interno di ciascun tipo di carriera, inoltre, la progressione dovrebbe limitarsi ad un democratico incremento retributivo, determinato in base al raggiungimento o meno dell’obiettivo o degli obiettivi a seconda della carriera.

A chi pretende di sapere tutto meglio degli altri,
gli uomini ben presto non daranno più consigli.
(Esagramma 31 dell’I Ching)