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IN BANCA LA MEDIAZIONE NON BASTA

Per Mediobanca e Bpm, i temi di governance e di strategia d’impresa si ostacolano a vicenda, insolubilmente cementati dal collante dei contrasti personali e di potere. Ora sembra sia arrivata l’agognata ricomposizione delle divergenze. Resta da vedere se e come, dopo l’accordo politico, sarà possibile gestire le due banche. E soprattutto nell’ambito di quale strategia. I tecnici fanno bene il loro lavoro, nell’ambito del mandato ricevuto, ma spetta a chi ha responsabilità di conduzione di imprese affiancare alla mediazione la soluzione dei nodi di fondo.

Diceva Albert Einstein che, sentendo avvicinarsi la morte, sarebbe tornato in Svizzera, “perché là tutto avviene dieci anni dopo”. Trascurava l’Italia: mentre nel mondo crollano giganti finanziari, noi pensiamo che la mediazione sistemi tutto. Essa è sì condizione a volte necessaria, mai comunque sufficiente. Lo ricordano i casi di Mediobanca e Banca Popolare di Milano, in cui i temi di governance e di strategia d’impresa si ostacolano a vicenda intrecciandosi, insolubilmente cementati come sono dal collante dei contrasti personali e di potere. La competenza di Piergaetano Marchetti sembra stia giungendo all’agognato risultato di ricomporre, in ambedue i casi le divergenze. Resta da vedere se e come, dopo l’accordo “politico”, sarà possibile gestire le due banche, le quali sono pur sempre anzitutto delle imprese, e soprattutto nell’ambito di quale strategia ciò possa avvenire.

IL CASO MEDIOBANCA

In Mediobanca il presidente del consiglio di sorveglianza, Cesare Geronzi, è probabilmente soddisfatto: porta a casa la fine della governance duale nella quale si sentiva ingabbiato, e il ritorno a quella tradizionale. Va tuttavia detto che i suoi poteri, almeno formalmente, dovranno essere limitati, perché le nuove norme di Banca d’Italia prescrivono per il presidente di una banca, quale che ne sia la governance, un ruolo non esecutivo. A Mediobanca, si diceva ai suoi dì, Enrico Cuccia avrebbe comandato anche da commesso… A sua volta il management operativo, che esprimeva nel duale il consiglio di gestione e che con l’abbandono di questo temeva di vedersi ridimensionato, strappa invece la riconferma in pieno sia nel cda (che consterà di ben ventidue componenti: se non fossero, come prevedibilmente saranno, mediamente anzianotti, potrebbero venirne fuori due squadre di calcio, un derby permanente) sia nel comitato esecutivo. In tale ultimo organo entreranno appunto i cinque dirigenti oggi presenti nel consiglio di gestione, più il presidente Geronzi e tre rappresentanti del patto di sindacato. I manager, quindi, saranno in maggioranza nel comitato esecutivo, ma non, ovviamente, nel Cda. In nessuna banca italiana il management è in maggioranza nel comitato esecutivo, dal che si vede che il ritorno alla governance tradizionale nasconde grosse novità.

C’è qualcosa di paradossale nella vicenda: fra tutte le banche che hanno optato per il duale, solo Mediobanca aveva interpretato fino in fondo e coerentemente lo spirito di tale sistema, basato sulla netta separazione, in termini di poteri e connesse responsabilità, fra gestione e sorveglianza. Il paradosso sta nel fatto che è proprio questa circostanza a essere la causa del ritorno all’antico. Nel duale, il consiglio di gestione può (anzi deve) prendere in autonomia decisioni anche di rilievo, senza chiedere il preventivo permesso al consiglio di sorveglianza. Era questa autonomia gestionale a non andare a genio ai soci più vocalmente critici e al presidente; da qui il loro rigetto del sistema duale. Una volta mutata la governance, la netta separazione verrà meno. Ne discende che la sostanza della partita si sta giocando, ma ancor più si giocherà, sulla gestione delle partecipazioni “strategiche” di Mediobanca, cioè Generali, Rcs e Telecom. Lo dimostra la querelle dell’ultima ora su numero e composizione del comitato che, nell’ambito del cda, si occuperà delle nomine nelle partecipate. Verosimile che la gestione strategica debba far capo al plenum del consiglio di amministrazione. E non stupisca il termine mutuato dal linguaggio politico, qui siamo in pieno nei riti del manuale Cencelli, che d’altronde di nomine si occupava a tempo pieno. Ma non è facile capire come si possa chiedere al management di attuare, nel comitato esecutivo o nella gestione quotidiana, una strategia che, in ipotesi, non abbia condiviso e abbia quindi subito. Facile perciò prevedere che la storia sia lungi dall’essere finita.
Una banca non è un partito politico, tanto meno un governo di coalizione, si devono prendere ogni giorno decisioni operative, e conta molto più prendere quelle giuste, e attuarle in fretta senza tentennamenti, piuttosto che essere duttili e versati nelle astuzie di una permanente mediazione fra parti contrapposte. È probabile, invece, che domani incominci una guerra di trincea, il cui esito non si può prevedere. Geronzi, come insegna il caso di Matteo Arpe in Capitalia, non è persona che lasci passare comportamenti che considera come la ribellione di persone che non sono “educate e di qualità”. D’altra parte, il management sa che un azionista importante come Unicredit non vuole il suo ridimensionamento e, soprattutto, sa che i ragazzi del mercato vedono in Geronzi il passato che blocca il futuro, e di conseguenza auspicano che proprio il management operativo assuma saldamente il controllo della situazione.
Resta sullo sfondo la questione vera, cosa debba essere, nel mondo d’oggi e ancor più di domani, Mediobanca, i cui brillanti risultati, pur in un clima fosco come l’attuale, parlano a favore del management: se possa continuare a essere insieme investment bank (oggi questa sembra una specie in estinzione, ma non fidiamoci delle apparenze) e contenitore di partecipazioni, strategiche o non strategiche. Unicredit spinge per separare i due corpi del centauro (lasciamo stare le anime, si occupano d’altro), e forse anche il management, pur tacendo sul tema, la pensa allo stesso modo. È però difficile che Geronzi condivida queste idee e sia disposto a lasciare il pallino in mano ad altri. Ci si domanda soprattutto se Mediobanca continuerà a comandare in Generali, o accetterà di lasciarla crescere, anche a costo di essere diluita. Turbolenze in arrivo. Quanto alla distanza di braccio di Mediobanca dalla politica, essa è assicurata dall’ingresso provvidenziale della figlia del Signore nel CdA. Speriamo che la new entry entri anche- in onore di Cuccia che tanto stimava Sua Signoria- in quel Comitato per la gestione dei conflitti di interesse, che l’abbandono del duale rende necessario in una banca come Mediobanca, che di tali conflitti è intrisa. Porterà l’expertise della Real Casa in materia.

BANCA POPOLARE MILANO

Banca Popolare di Milano (Bpm) è la grande zitella delle popolari, vorrebbe sposarsi ma non può, perché non riesce a mettere d’accordo una folla di parenti, per i quali lo sposo promesso non è mai abbastanza bello e ricco per cotanta donzella. Anche qui il professor Marchetti ha dovuto dispiegare tutta la propria sagacia tecnica, facendo la spola fra le diverse componenti della banca. Come in ogni popolare, in Bpm vige il voto capitario (una testa, un voto), che consegna in pratica il potere a un gruppo ristretto. Se nelle altre popolari conferisce il sostanziale controllo dell’assemblea al management, in Bpm ad avvantaggiarsene sono i sindacati del personale, in attività o in pensione.
Il governatore Draghi ha più volte invitato le popolari a trovare il modo di far convivere il voto capitario con le necessità di un’impresa moderna, ma finora i suoi appelli a un’autoriforma sono caduti nel vuoto. Bpm è la dimostrazione pratica che il voto capitario, in certe condizioni, mette a rischio i processi di aggregazione, compresi quelli all’interno della categoria. Da qui la ferma posizione della Banca d’Italia, decisa a fare del caso Popolare Milano un esempio, ridimensionando un potere di veto che blocca qualsiasi proposta di aggregazione, in quanto pone come precondizione per l’accordo la perpetuazione dello status quo. Vedremo se la ricetta prescritta da Marchetti sarà accettata dai sindacati, e se soddisferà la banca centrale.
Vale per Banca Popolare Milano, però, quanto già sopra detto per Mediobanca. Resta anche qui da definire cosa voglia essere, nel mondo che confusamente si delinea, Bpm. Decidere una strategia e attuarla decisamente nel quotidiano è la vera sfida. Anch’essa, checché ne pensino i sindacati, è un’impresa, anch’essa deve uscire dalle permanenti mediazioni e lottare ogni giorno sul mercato con i concorrenti e con le avverse condizioni meteo. E la figlia del Signore non è nel Cda.
In questi giorni il sistema finanziario degli Usa affronta difficoltà senza precedenti, che stanno abbattendo nomi storici come Aig, Lehman Brothers, o Merrill Lynch: i simboli stessi del capitalismo d’oltre oceano. Rallegriamoci pure, come è giusto, perché il nostro sistema, essendosi astenuto dagli eccessi inaccettabili di quello, è esente da simili tonfi. Ma impariamo a prendere il toro per le corna, anziché continuare a illuderci che sia possibile e anzi meritorio non affrontare i problemi di fondo. I tecnici fanno bene il loro lavoro, nell’ambito del mandato ricevuto, ma spetta a chi ha responsabilità di conduzione di imprese affiancare alla mediazione la soluzione dei nodi di fondo: altrimenti ci si comporta esattamente allo stesso modo di quel mondo politico che tanto è rampognato a parole, quanto imitato nei fatti, dai santuari del capitalismo nostrano.

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IL PREZZO DELLA TRASPARENZA

  1. Franco A.Grassini

    Ancora una volta la finanza italiana mostra di operare con orizzonti temporali molto limitati: in Mediobanca si è trovato un compromesso che sembra salvare capra e cavoli,ma l’abbandono del duale significa che in futuro il management non avrà la resposabilità della gestione ed i conflitti d’interesse non saranno risolti.Non credo, infatti, composizione con 5 managers nel CE possa essere messo nello statuto.

  2. luigi zoppoli

    Chissà se l’insigne presidente Geronzi riesca a capire che le persone educate e di qualità non sono coinvolte in spiacevoli e torbide vicende giudiziarie. E addirittura accade anche che persone educate e di qualità in queste evenienze si tolgano dai marroni. Con educazione, s’intende. Perfino in Mediobanca e perfino ad opera di francesi accadono cose che attestano l’nfimo livello della classe dirigente e di amministratori che allo sviluppo ed alla crescita dell’azienda antepongono le poltrone dove posare le inclite, cascanti natiche. Siccome i guai non vegono mai da soli, ecco che si sviluppa il progetto non tanto segreto di peronsilvio berlusconi: figlia in CdA, di Mediobanca, snodo strategico per molte migliaia di miliardi di motivi e di euro. Dire che è uno scandalo è poco. A proposito dimenticavo di far presente che sono comunista e mangio i bambini preferibilmente in salsa di pinzimonio. luigi zoppoli

  3. Giorgio Trenti

    La legge bancaria, D. Lgs. 1/9/1993 n. 385, è stata ed è, nella sua struttura, una legge ben fatta ed innovativa. Pur tuttavia necessita di cambiamenti, tra i quali i seguenti sono urgenti. 1 Banche spa L’art. 19 comma 6 stabilisce che, chi svolge attività industriale o commerciale, non possa detenere una partecipazione superiore al 15% del capitale di una banca. Trattasi di una norma che riteniamo troppo rigida e che debba essere resa più flessibile, per permettere una desiderabile maggiore partecipazione al capitale delle banche. 2 Banche popolari E’ stata presentata alla Camera la proposta di legge N. 304, con oggetto la riforma delle Banche Popolari quotate. Essa prevede: – l’abolizione del voto capitario, – l’abolizione della clausola di gradimento per i nuovi soci, – l’elevazione delle limitazioni alla partecipazione individuale, – l’aumento del limite alle deleghe di voto, – la libera trasferibilità delle azioni.

  4. franco benoffi gambarova

    Nel Paese delle leggi ad personam, ora abbiamo anche la governance ad personam. Così credo che si possa sintetizzare il "gioco delle tre carte" della governance di Mediobanca. Nella mia attività di manager ho sempre predicato che non si dovevano fare gli organigrammi sulle persone, ma il viceversa. Anche nelle PP.SS. dove la mia tesi suonava blasfema. E Geronzi ha avuto una grande vicinanza ai centri di potere delle PP.SS., quindi le cattive abitudini non si perdono mai. Per fortuna il management operativo è sano e questo dà garanzie sul futuro di Mediobanca.

  5. AB

    La sponsorship berlusconiana della manovra è piuttosto scoperta e i motivi sono facilmente comprensibili: stavolta invece di mirare direttamente a RCS (c’è qualcuno che ha dimenticato le vicende di Ligresti in RCS qualche anno fa?) passa direttamente dal piano di sopra. Meno direttamente comprensibile è l’atteggiamento dei francesi: come azionisti "finanziari" e al di sopra delle questioni politiche italiane dovrebbero per definizione essere i supporter più affezionati del management contro le ingerenze della polica, e invece… La prima spiegazione che viene in mente porta a Trieste… ps. sono anticomunista almeno quanto Silvio.

  6. Piero Torazza

    Un pò di tempo fa ho sentito che il governo Italiano ha firmato un contratto storico con la Libia che prevede in circa 20 anni un contributo di 5 miliardi di euro (credo in gran parte in natura). Un mese dopo leggo che il fondo nazionale libico degli investimenti vuole entrare con cca 2/3 miliardi nella Telecom, probabilmente pagando un sovraprezzo a favore degli attuali azionisti di controllo. Telecom è una delle partecipazioni "strategiche" di Mediobanca dove c’è il Signore, e dove siede pure l’ex Titolare della Telecom prima che entrasse Telefonica per sanare il buco. E dove c’è pure il Gruppo Bancario che salva volontariamente Alitalia…

  7. martino

    Al di là degli aspetti tecnici (qui giuridici), pelaltro spesso piegati alle esigenze del potere, è veramente un articolo chiaro nell’evidenziare il problema che coivolge mediobanca e la BPM ma che in effetti è tipico nella situazione italiana di alcune imprese pur importanti: impossibilità di perseguire strategia chiare a causa del "consociativismo" capitalista. il sistema chiuso ed un po’ asfittico in cui sempre le stesse persone – "correlate" tra loro – si trovano in posti chiave è un po’ lo specchio dell’italia attuale. ci vuole più capitale per avere compagini sociali di controllo più compatte che consentano la presenza di managers e non di mediatori. Quanto a BPM sommessamente faccio notare al lettore che i numerosi tentativi di riforma già proposti non mi sembra vadano nella direzione giusta. il modello popolare per quanto oggi sia disciplinato da un coacervo di sistemi normativi diversi (norme sulle coop, norme sulle spa, TUB e, se quotate, anche TUIF, con particolarità), è cmq un modello alternativo che funziona. Non so se sia ragionevole privarsene, in nome di principi astratti, alla luce di un solo caso di malfunzionamento.

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