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La esasperata precarizzazione della dirigenza ha effettivamente creato, in più casi, il paradosso che il commento denuncia: gli organi di governo continuano ad incidere fortemente sul merito delle singole scelte di gestione, senza però averne più, come prima del 1993, la responsabilità formale. Ma rimpiangere la pubblica amministrazione del passato (che non era aurea, né sotto il profilo dell’efficienza né sotto quello della legalità) non serve. Le pubbliche amministrazioni italiane sono oggi complessivamente migliori che nel 1972, anche grazie ad alcune riforme degli anni ’90. Ci sono storture, e quelle vanno rimosse.

Non credo che la gestione di permessi, licenze, concessioni e simili debba conformarsi soltanto ad indirizzi politici: anche qui, vi sono norme da applicare. L’obbedienza è pertanto alla legge, nel modo più manageriale ed efficiente possibile e in sintonia con gli indirizzi – se conformi alla legge – degli organi politici. Questa è la funzione dei dirigenti, tanto nel gestire servizi pubblici, quanto nel regolare l’attività dei privati.

Come in tutte le democrazie occidentali, anche in Italia si è cercato, a partire dal 1992-93 (d.lgs 29/1993, poi sostituito dal d.lgs 165/2001), di accrescere efficienza e qualità delle pubbliche amministrazioni ispirandosi a modelli operativi e gestionali del settore privato. E’ l’approccio noto come new public management, che ha indiscutibilmente contribuito a migliorare, non solo nei Paesi anglosassoni, il funzionamento degli apparati pubblici. Le pubbliche amministrazioni, però, non sono imprese - perseguono fini pubblici stabiliti dalla legge e non il profitto; usano denaro pubblico, non dell’imprenditore; per questo sono soggette a procedure e controlli assai più penetranti di quelli del settore privato – e, quindi, le regole privatistiche dovevano per forza (da noi come altrove) essere “adattate”. E’ stato cioè necessario trovare un punto di equilibrio tra le ragioni dell’efficienza (che avrebbero richiesto massima flessibilità e libertà operativa, come nelle imprese) e regole del settore pubblico (legalità, trasparenza, motivazione delle decisioni, ecc.). Questo spiega la iniziale limitazione dello spoils system ai soli dirigenti apicali: la catena fiduciaria di matrice aziendalistica è stata limitata al punto di contatto tra decisore politico e struttura, garantendo invece, in nome della imparzialità dell’amministrazione pubblica, maggiore stabilità a tutte le altre posizioni dirigenziali. L’ampliamento oltre misura, a partire dagli anni 1997-98, delle norme e della prassi sullo spoils system ha fatto saltare l’equilibrio, giustificando le censure della Corte costituzionale. Non bisogna dimenticare, poi, che i decisori politici operano secondo logiche differenti da quelle dell’imprenditore, né usano denaro proprio per realizzare le politiche pubbliche: anche questo induce a doverosa cautela nell’imitare troppo acriticamente i modelli aziendalistici.

Nessuna dimenticanza, ma solo la tirannia dello spazio. La questione dei segretari comunali – cui correttamente fa riferimento il dott. Napoletani – era implicita nella mia osservazione sulla diffusione a macchia d’olio dello spoils system a livello regionale e locale.

E’ vero, le norme e i giudici non possono supplire alla storica “debolezza” della dirigenza pubblica, incapace di presentarsi come interlocutore coeso e autorevole nei confronti degli organi politici. Tuttavia, la ormai decennale stagione dello spoils system ha reso ancora più fragile – a livello regionale e locale più ancora che a livello statale – la posizione dei dirigenti. Ben venga, allora, una seria inversione di tendenza, a partire dal reclutamento.