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Le prove di Test scritti costituiscono attendibilità e garanzie per concorsi interni nella pubblica Amministrazione? A tale proposito si deve sottolineare che l'elemento fondante previsto dalla moderna strategia aziendale, ai fini della sussistenza e della prosperità di un'impresa, consiste nella realizzazione delle "competenze distintive". Queste, come tali, si acquisiscono attraverso un lento processo di apprendimento interno all'azienda, che conduce all'acquisizione di capacità e conoscenze partcolari, specialistiche e superiori,ai cosiddetti Saperi aziendali, base e fondamento di una proficua vita di una qualsiasi Impresa. Una grande azienda pubblica, che ricorre, nella valutazione delle proprie risorse umane, a strumenti così riduttivi, pressapochistici, nonchè offensivi, del tipo dei test, trasmette, a parer mio, davvero un'immagine avvilente di sè, sia in generale che nel rapporto con il proprio personale. Sebbene io non ritenga valida l'utilizzazione dei test neanche per l'assunzione del personale esterno, comunque, nel caso della loro impiego nella selezione del personale interno, il problema risulta senza dubbio ancora più grave. Infatti, in quest'ultima ipotesi non si tiene affatto conto delle sopra citate "competenze distintive", che di sicuro non possono essere valutate attraverso il pressapochismo, ed in molti casi la casualità, propri del metodo di valutazione basato sui test. Dire "competenze distintive" è, senza alcun dubbio, significare qualcosa di molto impegnativo e molto serio dal punto di vista scientifico. Esse consentono, infatti, di gestire nel presente l'azienda con la massima efficienza ed efficacia, oltrechè proiettarla in modo ottimale nel futuro, dandole una prospettiva di largo respiro.

Sarebbe davvero interessante estendere l'analisi al settore della P.A. ed in particolare all'ambito della dirigenza militare. Il fenomeno della ereditarietà ovvero del "nepotismo" risulterebbe evidente. Essere "figlio d'arte" costituisce elemento essenziale nel processo decisionale per l'accesso ai vertici. Assoluta carenza e/o mancanza procedurale di selezione per l'avanzamento, in termini di trasparenza e oggettiva valutazione dei meriti, vengono invocate nei ricorsi al TAR (centinaia di ricorsi). L'oggettività e l'obiettività meritocratica sono le piaghe che affliggono la P.A. La discriminazione per età (ovvero per anzianità di servizio), si evidenzia, privilegiando il "giovane" in opposizione logica ed etica con la maturità professionale. L'accrescimento delle capacità, doti e qualità derivanti dall'esperienza professionale è azzerato dopo la prima ed unica selezione (virtualmente reiterata ogni anno) per il raggiungimento delle posizioni di vertice dirigenziale. Esistono regole etiche e norme giuridiche per "l'antinepotismo" ?

ho preso visione del paper Bloom e Van Reenen citato e volevo solo proporre alcuni caveat basati su una conoscenza più immediata dei meccanismi organizzativi e della teoria organizzativa, nella speranza che possano servirvi per meglio orientare questa parte della ricerca: 1. il riferimento alle practice di una società di consulenza che non viene specificata per lo sviluppo dello strumento della survey comporta una serie di importanti bias: a. definisce un idealtipo manageriale, non necessariamente associabile alla performance; b. anche qualora sia associabile, si pone un problema di causalità (successo->sofisticazione o sofisticazione->successo) che richiede longitudinalità; c. non tiene conto della variabilità culturale e linguistica nella definizione delle practice; d. infine, tra i limiti principali, ipotizza una relazione necessariamente universale tra pratiche e risultati (fortemente contestata da anni di studi di organization theory) 2. i rispondenti (direttori di produzione) rappresentano a loro volta un bias perché tipicamente ben attrezzati per valutare le parti sulle quali immagino maggiore uniformità dele imprese italiane (tutta la prima parte della survey sulle tecniche di produzione e MRP), ma non del tutto adatti nel nostro contesto rispetto agli altri indagati per ragioni organizzative a valutare le scelte di tipo gestionale 3. non si può, infine, con facilità rule out l'ipotesi che altre forme di valorizzazione del capitale umano rispetto alle cosiddette best practice possano avere una funzione positiva (cfr ad es. Aoki nel caso giapponese) in generale, per concludere, suggerirei una maggiore attenzione ai risultati, talvolta è vero un po' sloppy metodologicamente, ma in generale basati almeno su un buon senso comune degli studi di organization theory. un altro suggerimento è di costruire il benchmark manageriale con dei focus group invece che facendo riferimento ad una practice consulenziale. Buon lavoro, perché comunque mi sembra un'ottima idea!

Penso che il principio meritocratico previsto dalla stessa costituzione laddove per il pubblico impiego prescrive il concorso e dalla dichiarazione universale dei diritti dell'uomo laddove prevede che la persona deve accedere alle cariche pubbliche per i suoi meriti e talenti sia stato disapplicato da tutti i partiti italiani. La tendenza è quella di inserire nell'organizzazione pubblica il sistema fiduciario,il sistema dell'appartenenza politica onde i meriti e i titoli possono essere solo il corollario di una scelta fiduciaria basata sulla appartenenza e simpatia politica. Pertanto se questo principio impera nella cosa pubblica,settore ove dovrebbe perseguirsi l'interesse pubblico e il bene della comunità a maggior ragione ,sarà presente ancor di più nel settore privato in quanto dovendosi perseguire il fine di lucro e l'interesse del gruppo aziendale dominante ,risulta chiaro che la dirigenza dovrà essere fedele al gruppo indipendentemente dal merito o dai titoli. Dispiace che il principio meritocratico,chiaramente evidenziato nella carta costituzionale, sia stato abbandonato da una parte della sinistra che oggi si batte per salvaguardare la costituzione.

Sapere che un top manager su tre delle top-40 imprese italiane è uno “splendido quarantenne” è una bella notizia (un po’ meno quando si legge la nota 2: settori tradizionali e nessuna traccia di “splendide quarantenni”; ma queste sono altre questioni). Se gli autori confermano i loro dati tenendo conto delle prime due osservazioni di Luca Solari (quadro istituzionale e potere organizzativo, assetti proprietari e processi decisionali) rimarremo di fronte a un dato utile e interessante per un policy maker: potrà contare su questa “meglio gioventù” per progettare la riallocazione settoriale di cui si sente tanto parlare. Sulla ricerca Cep/Lse, invece, le info sono scarse e non si capisce se siano sufficienti per dire senza indugio che le imprese italiane stentano ad adottare “sistemi di selezione apertamente meritocratici” per il middle manager. Un po’ perché, come dice Luca Solari, “non di solo talento vive l’impresa” o, come direbbero altri, perché all’impresa interessa la cosiddetta “conoscenza utile” (che con i moderni modelli di gestione del capitale intellettuale si riesce a misurare e inserire nelle politiche di carriera). Un po’ perché sarebbe una vera sciagura nazionale immaginare che i Direttori del Personale italiani quando prendono decisioni sulla composizione della linea manageriale intermedia sono carenti nell’adozione di criteri basati sul merito o, come sarebbe più corretto dire in termini organizzativi, sulla coerenza tra il portafoglio di competenze dei candidati e le esigenze dello specifico contesto organizzativo; insomma, dire che decidono “a naso” o “a caso”. E allora? Prat e Sadun forniscono evidenza empirica per dire che, almeno per demografia, la classe manageriale italiana “non teme confronti” sullo scacchiere internazionale. Ci dice anche che in altri paesi il “talento” vale di più che in Italia. Ma secondo me si ferma qui e nulla ci può dire, come suggerisce Luca Solari, sulla relazione talento-prestazione-merito.

Indubbiamente sarebbe interessante estendere l'analisi ai DG del settore pubblico e al management delle agenzie e delle imprese partecipate dallo Stato.

Secondo la mia (modesta) opinione sarebbe molto interessante verificare la durata in carica dei top manager italiani rispetto ai rispettivi colleghi esteri. Un punto non toccato in questo articolo è proprio il perchè di questa maggiore varianza nella distribuzione dell'età dei ceo italini. La distribuzione dell'età dei manager stranieri sembra evidenziare una progressione di carriera omogenea tra le diverse imprese (forse perchè è proprio in quella fascia di età che si hanno le migliori competenze per svolgere quel tipo di mansioni). Il ricambio del managment sembra quindi molto più rapido che quello italiano dove, al contrario, la distribuzione delle età dei manager è molto più "piatta". In una battuta "si attacchi (alla poltrona) chi può"; forse è proprio questo il filo conduttore che tiene unito il modo imprenditoriale, politico e quello academico in italia e che ci differenzia dai paesi citati nell'articolo.

Sarei curioso di sapere quanti dei giovani top manager italiani sono figli degli azionisti di maggioranza, o figli di industriali "amici". Quando vedi ai vertici dei Giovani Imprenditori nomi quali "Colaninno", dei sospetti ti vengono. Per non parlare della giovane presidente di Mondadori. Evidentemente ci sono modi di fare carriera in fretta.

Sarebbe ineressante fare la stessa analisi per la magistratura italiana...

La considerazione che mi viene spontanea dopo avere letto l'articolo è che "noi italiani siamo poco propensi a considerazioni di carattere meritocratico". E questo è un bel disastro. Mi spiego: se questa mentalità è viva e vegeta nella pubblica amministrazione e nelle aziende private vuol dire che università e scuola non ne sono esenti. Ciò vuol dire - ma spero di sbagliarmi - che nel confronto con altri paesi che invece danno molta importanza alla meritocrazia noi siamo tagliati fuori. Meritocrazia fa rima con selezione. La selezione implica scelte anche dolorose. Ma quali alte mete si raggiungono senza scelte dolorose e senza sacrifici? Ciò vale per gli individui, ma a maggiore ragione per una nazione. Spero che la forte concorrenza internazionale ci induca a comportamenti più seri iniziando dalla scuola materna per finire ai master di eccellenza.