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Probabilmente più che in ogni altro paese sviluppato, in Italia l'impresa coincide con un nucleo familiare che lo gestisce ed è proprietario della totalità o almeno della maggioranza nel capitale azionario. Ciò innanzitutto perché in Italia le piccole e medie imprese sono molto più numerose che altrove (in rapporto alle grandi imprese); e nella piccola e media impresa la scala degli investimenti e delle capacità manageriali sono ancora tipicamente alla portata di un nucleo familiare. Tuttavia in Italia, perfino le poche grandi imprese esistenti sono state controllate saldamente da una famiglia, almeno a partire dagli anni trenta e fino a pochi anni fa. Questa peculiarità italiana viene di volta in volta riproposta dai media come il punto di forza o il tallone di Achille della nostra economia, a seconda delle condizioni congiunturali in cui ci si trova. Qual è la verità?

Il capitalismo familiare ha un essenziale punto di forza: la coincidenza tra il proprietario e il manager. Per definizione, non c'è conflitto di interessi e quindi non esiste il pericolo che le decisioni gestionali possano essere in contrasto con il profitto dell'impresa, a meno che il proprietario-gestore non commetta un errore. Invece, le decisioni di un manager stipendiato possono discostarsi dalla massimizzazione del profitto, per il semplice fatto che il manager amministra soldi che non sono suoi. Ci sono molti modi in cui la condotta di un manager stipendiato può discostarsi da quella che il suo datore di lavoro desidererebbe: dall'utilizzo dei beni aziendali per scopi privati allo scarso impegno nella gestione aziendale, dall'assunzione di un familiare incompetente alla vera e propria distrazione di fondi dalle casse aziendali. Naturalmente comportamenti come questi hanno costi elevati per un'impresa, e la forza della maggior parte delle imprese italiane è appunto nella capacità di evitarli.

Il problema è che, crescendo, l'impresa raggiunge prima o poi una grandezza tale che le forze di una famiglia non bastano più a fornire due fattori di produzione cruciali per la sua ulteriore espansione: le capacità gestionali e le risorse finanziarie. A quel punto, la natura familiare dell'impresa si trasforma da punto di forza in "tallone d'Achille". A seconda della situazione, la crisi può verificarsi prima per l'uno o per l'altro dei due fattori (1).

La penuria di capacità gestionali tende a verificarsi in coincidenza con la successione nella conduzione aziendale, che infatti è un momento critico nella vita di un'azienda familiare, allo stesso modo in cui lo era nella vita di una dinastia regale o feudale. Bastano dei figli incapaci o litigiosi, e il lavoro di una vita dei loro genitori può scomparire rapidamente, coinvolgendo tutti coloro il cui destino è legato alla sopravvivenza dell'impresa. Se si considera che l'abilità gestionale e il quoziente intellettivo sono distribuiti in modo casuale tra la popolazione, esiste un'alta probabilità che un figlio o un nipote incapace porti alla rovina un'impresa familiare. A volte, se non è la stupidità degli eredi, è la loro litigiosità a rovinare l'impresa: perché il controllo sull'impresa è uno e indivisibile, mentre coloro che desiderano comandare sono più d'uno.

Ma anche quando la famiglia dei proprietari continua ad esprimere i talenti gestionali necessari, il patrimonio familiare può non essere più sufficiente a finanziare la crescita dell'impresa. A quel punto, l'impresa può indebitarsi oppure cercare di attrarre capitale azionario esterno, ma entrambe queste soluzioni reintroducono, in una forma o nell'altra, il conflitto di interesse tra finanziatore e finanziato, e quindi quei costi la cui assenza è la forza intrinseca dell'impresa familiare. L'indebitamento, specie se eccessivo, spinge l'imprenditore ad assumere rischi eccessivi, proprio perché sa di star giocando in buona misura con soldi presi a prestito invece che con soldi propri. Le partecipazioni azionarie esterne pongono il proprietario, in una certa misura, nella stessa posizione di conflitto di interessi di un manager, e quindi lo spingono a quei comportamenti inefficienti che la vera impresa familiare riesce ad evitare.

A questo punto, l'alternativa della famiglia è rinunciare alla crescita oppure vendere l'impresa a chi è in grado di trasformarla in senso manageriale e di ricapitalizzarla, magari inglobandola in un'impresa più vasta. Il problema è che in un paese come l'Italia le imprese capaci di acquistare e inglobare un'impresa più piccola scarseggiano, perché il problema si ripropone simmetricamente anche per le altre imprese. Neanche le altre imprese hanno il capitale finanziario necessario oppure la capacità di risolvere i conflitti di interesse di una gestione manageriale, e quindi neanche esse hanno la capacità di "digerire" l'acquisizione di un'altra impresa, specie se matura.

Quindi, in mancanza di un acquirente estero, molto spesso la soluzione è arrestare o rallentare la crescita dell'impresa per renderla compatibile con la crescita delle capacità gestionali e di finanziamento della famiglia. Quando il problema si propone per un'intera economia, invece che a livello della singola impresa, esso finisce per diventare un fattore di freno per la crescita dell'intera economia (2). Probabilmente l'Italia si trova esattamente a questo stadio della sua storia. Dopo aver sfruttato il punto di forza dell'impresa familiare, nella fase di crescita postbellica, in cui la maggior parte di queste imprese si trovava allo stadio nascente, ora si trova ad affrontarne in pieno il "tallone di Achille", cioè l'incapacità di superare una soglia dimensionale critica, che è quella finanziabile e gestibile da una famiglia. Questa è probabilmente una causa non secondaria del rallentamento della crescita economica in Italia negli ultimi due decenni.

Restano fuori da questo quadro le poche grandi imprese che hanno sfidato questa "legge di gravità" dimensionale, come la Fiat, la Pirelli o la Fininvest, in parte grazie all'eccezionale capacità degli imprenditori che le hanno talvolta guidate e in parte grazie all'appoggio del potere politico che essi si sono riusciti ad assicurare. Tuttavia, anche queste imprese sono strette nella stessa morsa delle loro sorelle più piccole: il desiderio della famiglia di mantenere il controllo cozza con i limiti che essa ha nell'assicurare i mezzi finanziari e i talenti per la sua crescita. La crisi della Fiat è in parte un sintomo di questo conflitto immanente.

Tuttavia, almeno per quanto riguarda le sue imprese maggiori, l'Italia sta cominciando lentamente ad affrancarsi da questo modello inadeguato, in parte grazie allo sviluppo del mercato dei capitali e della maggior protezione degli azionisti di minoranza, e in parte in seguito alle privatizzazioni. Oggi, tra i dieci gruppi quotati a maggior capitalizzazione azionaria, la maggioranza è formata da conglomerati con azionariato diffuso, controllati da manager con piccole quote azionarie. È intressante notare che, in questa sua evoluzione, il nostro Paese sta semplicemente tornando al suo lontano passato. Prima della grande crisi del 1930, tra le dieci maggiori società del listino di Milano, una sola era a controllo familiare: la Fiat (3).