Il fallimento della procedura d’asta in vista della privatizzazione di Alitalia rilancia l’interesse per l’esperienza di Air France. Non solo perché il vettore transalpino ritorna in auge come il partner più probabile per rilevare la nostra disastrata compagnia di bandiera, ma anche e forse soprattutto perché più di dieci anni fa ai francesi riuscì il colpo d’ala per uscire dalle secche della crisi.
La crisi e la strategia per superarla
Nei primi anni Novanta, Air France perse oltre 14 miliardi di franchi, una somma tutt’altro che modesta (più di 2 miliardi di euro, da rivalorizzare ovviamente per l’inflazione accumulata nel frattempo). Lo stato francese, pur di fronte ai dubbi di Bruxelles, decise allora di ricapitalizzare per un importo di 20 miliardi di franchi. Le azioni strutturali messe in atto dal management negli anni successivi furono molteplici, al di là della fusione realizzata nel 1997 con Air Inter, la compagnia specializzata nelle linee interne.
In primo luogo, si procedette a un’analisi della redditività dei singoli scali e vennero chiusi quelli che a breve e medio periodo non garantivano prospettive interessanti. Alcune delle rotte soppresse, come quelle tra Orly, il secondo aeroporto parigino, e città di provincia come Perpignan, Tolone e Nantes, erano chiaramente importanti per politici e notabili locali, ma ogni resistenza venne superata perché il governo di Parigi non era disposto a perdere la faccia di fronte alla Commissione europea. Altre destinazioni, come Nagoya, Pisa e Ljubljana per il traffico passeggeri o Johannesburg per quello merci, furono allora soppresse, ma quando poi le condizioni di mercato sono cambiate, Air France ha deciso di tornare a servirle.
La seconda decisione strategica fu quella di intensificare la rete dei collegamenti, aumentando sia le frequenze sulle linee principali sia il numero di destinazioni servite a cadenza giornaliera, di sopprimere gli scali intermedi e di lanciare l’hub di "Charles de Grulle". Questa strategia è stata fondamentale per aumentare la percentuale del traffico totale che corrisponde a passeggeri in connessione. Oltretutto, la qualità dell’hub, più moderno e compatto rispetto a concorrenti come Londra Heathrow, lo sviluppo di un’allenza con Delta Airlines e l’alto numero delle connessioni e pertanto delle alternative, hanno fatto sì che per Air France la carta tariffaria non fosse l’unica da utilizzare per competere con i rivali.
Il terzo elemento strategico fu la messa in atto di un sistema di tariffe del tipo yield management, capace cioè di modulare le proposte tariffarie a seconda delle condizioni di mercato. Non a caso, già nel 1997, uno dei più prestigiosi riconoscimenti americani dell’industria del trasporto aereo, l’Annual Aerospace Award, venne assegnato all’allora capo di Air France, Christian Blanc, per il successo conseguito con il nuovo sistema.
Infine, più di cinquecento misure puntuali di riduzione dei costi e di miglioramento della produttività vennero introdotte nei primi quattro anni della ristrutturazione, consentendo più di 3 miliardi di franchi di economie. Nell’ottobre 1998, un accordo globale pluriennale venne concluso con il Syndicat national des pilotes de ligne, in base al quale il 12 per cento del capitale della società venne ceduto a chi, tra il personale navigante tecnico, fosse disposto a ridurre il proprio salario. L’accordo, che fece seguito a un conflitto sindacale durato dieci giorni proprio a ridosso dell’inizio della coppa del mondo di calcio, prevedeva anche una doppia scala salariale per i nuovi assunti, ai quali in cambio Air France assicurava la formazione continua.
Poche prospettive per Alitalia
Non più di una settimana fa, il presidente e direttore generale di Air France-Klm, Jean-Cyril Spinetta, aveva nuovamente ribadito che la compagnia non intendeva partecipare alla gara per Alitalia. La posizione è forse cambiata perché le condizioni della privatizzazione sono mutate, ma ovviamente chi scrive non ha tutti gli elementi per giudicare.
Ciò su cui invece si può riflettere è la disponibilità dei vari stakeholder a realizzare in tempi brevi misure come quelle appena descritte che, pur ovviamente necessarie, potrebbero dimostrarsi ancora insufficienti. Nel nostro Parlamento si discute di Alitalia soprattutto quando un politico soffre un ritardo di un paio d’ore – meglio non pensare cosa potrebbe succedere quando si decidesse di tagliare qualche linea poco redditizia. I sindacati si caratterizzano per la capacità di alimentare con la propria conflittualità turbative sulla regolarità e sulla affidabilità commerciale, forse non consci che le casse dell’Alitalia saranno presto vuote. Imprenditori abili nel gestire un settore complesso come quello del trasporto aereo languono – per carità di patria, meglio non fare l’elenco delle low-cost nostrane capaci di competere con EasyJet, Ryanair o Air Berlin. Se almeno il governo avesse il coraggio di avviare l’Alitalia verso il destino cui sembra destinata...