Le vicende attraversate da Fiat Auto, fin dalla suo costituzione in Società distinta da Fiat SpA (1979), hanno buone probabilità di diventare un caso emblematico di una condotta manageriale incurante di alcuni principi generali di marketing strategico. Intendiamoci, sovvertire le regole del marketing strategico può essere una strategia geniale, capace di far conseguire risultati eccezionali, ma purtroppo non è questo il caso. Sia perché i risultati sono stati, purtroppo per la società e per l'economia italiana, disastrosi, sia perché, in questo caso, non si sono "sovvertite le regole", ma semplicemente si sono ignorate. Il che è cosa ben diversa(1).
I problemi che la Fiat aveva di fronte
I parametri della equazione che Fiat Auto da tempo si trovava ad affrontare sono presto detti: a) il passaggio da una situazione di mercato del venditore (prevalenza di acquisto di prima dotazione) a una di mercato dell'acquirente (prevalenza di acquisto per sostituzione di una vettura già a disposizione del consumatore; b) coinvolgimento nella domanda automobilistica di tutto lo spettro della popolazione dei consumatori per effetto di un livello di motorizzazione che registra ormai in Europa occidentale una vettura circolante ogni due abitanti; c) necessità di investire pesantemente sia sul versante dell'innovazione di prodotto (chi ha già un'automobile si mostra disposto a cambiarla solo se gli vengono proposte soluzioni nuove e allettanti), e sia sull'accorciamento del ciclo di vita dei prodotti (la vettura che quindici anni fa reggeva il mercato anche per una decina d'anni, grazie solo a lievi ritocchi alla carrozzeria, deve ora essere rinnovata radicalmente dopo 5/6 anni; d) progressiva dilatazione verso il basso della gamma di prodotti offerti da case automobilistiche precedentemente specializzate nei segmenti "alto di gamma" come Mercedes Benz e BMW, alla ricerca di un maggior volume d'affari con cui coprire più agevolmente i crescenti costi fissi di R&D richiesti dall'innovazione di prodotto e di processo e dall'automazione dei processi; e) deciso inserimento nel mercato automobilistico da parte di new comers (case coreane) intenzionate a conquistarsi fette di mercato anche attraverso politiche di dumping (delle quali hanno poi pagato puntualmente le conseguenze); f) progressiva apertura di nuovi mercati in fase di prima motorizzazione (Europa dell'Est, America latina, India, Cina, ecc.), con la necessità di costituire nuova capacità produttiva (globalizzazione).
Di fronte ad una sfida competitiva di questo genere, e tralasciando per motivi di spazio la questione della globalizzazione (del resto già affrontata dall'articolo di Andrea Gavosto su questo sito), la strada da intraprendere si sarebbe dovuta basare, necessariamente se guardiamo ai principi del marketing strategico, su una decisa politica di innovazione di prodotto resa finanziariamente sostenibile attraverso la progressiva dilatazione verso l'alto della gamma d'offerta (manovra inversa a quella di Mercedes e BMW) e utilizzando al massimo le potenzialità di marchi di prestigio come Alfa Romeo e Lancia, nonché la grande tradizione torinese dei carrozzieri (Pininfarina, Bertone, Giugiaro, ecc.) da utilizzarsi come coniugazione in chiave stilistica del made in Italy; il tutto concentrato nello sforzo di affrancarsi dallo schema fordista che puntava su prodotti standardizzati per un limitato numero di grandi segmenti di mercato. Uno schema, quello fordista, che aveva funzionato a meraviglia fino agli anni '20 negli Stati Uniti, e fino ai primi anni '80 in Europa, ma che poi aveva mostrato tutti i propri limiti di fronte al passaggio a quello che gli analisti del settore chiamano il "mercato dell'acquirente".
In altre parole si trattava di uscire dalla minacciosa tenaglia rappresentata dalla discesa dei marchi di maggior prestigio verso i segmenti concorrenti con i modelli del gruppo Fiat Auto e dall'inserimento dal basso dell'arena competitiva di marchi nuovi operanti in paesi a basso costo del lavoro in cerca di maggiori quote di mercato.
Rinnovamento delle idee e dei prodotti
Una strategia certamente non facile, ma molto chiara, in quanto già sviluppata in passato, e con successo, da case come Toyota e Honda (si pensi al lancio del marchio Lexus e Acura) e più recentemente da Volkswagen (marchio Audi) e comunque non eludibile. Invece la risposta di Fiat Auto è stata irrimediabilmente ancora fordista. Gli esempi concreti si sprecano: basti pensare al mancato rinnovo della Croma e alla povertà di stile della Marea (un po' meglio la Marea WE), al mancato sviluppo delle potenzialità del marchio Lancia e Alfa Romeo (solo ultimamente rivitalizzato), al ritardo nell'entrare in segmenti come quello dei monovolume grandi e piccoli e con carrozzerie decisamente inadeguate (Ulysse e Multipla); l'attesa ancora insoddisfatta di una vettura fuoristrada dopo la cessazione della "Campagnola" uscita di produzione nel 1987; la mancanza di una motorizzazione diesel di 3000 cc per i modelli di maggior prestigio dei tre marchi in un momento in cui le vendite di vetture a gasolio sono sopra al 40% in Italia e al 36% in Europa Occidentale.
Il risultato è stato univoco e sistematico: la discesa negli ultimi 15 anni della quota di vendita in Italia dal 60,42% (1986) al 31,40% (primi 6 mesi 2002) e dal 12,5% al 9% in Europa. Il tutto senza che si ponesse mano ad una ridefinizione delle strategie commerciali del gruppo Fiat Auto, nonostante le molti perplessità sollevate da parte degli analisti ed esperti del settore. In Italia abbiamo avuto una fortissima concorrenza sui prodotti automobilistici, ma è prevalsa una sorta di "pensiero unico" circa le più opportune strategie di mercato della più importante impresa privata del paese. Può l'economia italiana rinunciare ad una propria presenza attiva nel mercato automobilistico internazionale? Certamente no. Bisogna però essere consapevoli che il primo passo per affrontare un rilancio della Fiat deve andare nel senso di un rinnovamento delle idee, solo così potrà esserci anche un autentico rinnovo dei prodotti.
(1) Cfr. Giuseppe Volpato,"A quando un vero marketing per l'automobile", rivista L'impresa, 1986, sulla necessità di una diversa impostazione dell'azienda torinese nel rapporto competitivo con il mercato.
Non sono d'accordo con l'analisi di Volpato. Egli dà molta importanza alla "volgarizzazione" della gamma di marchi prestigiosi come Mercedes e BMW, ed all'ingresso dei coreani come elementi innovatori dell'arena competitiva, a pregiudizio della Fiat. Bisogna ricordare che questi sono fattori marginali: i coreani hanno il 2.7% del mercato europeo; negli ultimi quindici anni le imprese tedesche hanno, sì, aumentato la loro quota di mercato in Italia, ma passando dallo 1% al 2-3% ciascuna: mantenendosi, insomma, su ordini di grandezza ben diversi rispetto a quelli del gruppo Fiat. Chi ha eroso le quote del gruppo italiano sono state soprattutto Ford e GM, che hanno aumentato la loro quota di penetrazione nel nostro Paese dal 3% all' 8%, con l'aiuto di VW e Peugeot che, sebbene in modo non così eclatante, sono cresciute considerevolmente.
Volpato critica anche una certa resistenza alla diversificazione, ma non vedo dove questa sia stata: nel settore dei monovolume Fiat è entrata assieme a PSA, prima di VW, Ford e Opel. Il ritardo instava solo su Renault (perchè è ai produttori europei che bisogna guardare come concorrenti, non tanto a quelli giapponesi che rispondono alle esigenze di un mercato ben diverso). Che manchi un fuoristrada Fiat non pare grave, visto che nessun altro produttore europeo, ad eccezione di Land Rover, ne fa (eccettuiamo i grandi SUV di Mercedes e BMW, che sono decisamente American-oriented, e che difficilmente potrebbero essere contrapposti ad un prodotto Fiat). Nel non sostituire la Croma, poi, Fiat ha fatto ciò che anche Ford, Opel e Citroen hanno fatto senza rammaricarsene; ciò che, per contro, non hanno fatto Peugeot e Renault... ma non pare che 607 e Vel Satis o Safrane abbiano ottenuto risultati soddisfacenti. Il Gruppo, invece, ha proposto molto più dei concorrenti nell'ambito delle sportive (Gtv, Spider, coupè, barchetta, k coupè, per tacere di Delta HPE e 145) e questo può interpretarsi come un tentativo di rivitalizzare l'immagine delle aziende.
Se l'analisi di Volpato fosse corretta, allora tutti i marchi europei ad eccezione di Renault, BMW, Mercedes e Audi dovrebbero registrare passivi apocalittici. Il punto è, a parer mio, che la Fiat ha prodotto i modelli giusti nel modo sbagliato. Tra k coupè e CLK, tra Ulysse e Galaxy, tra Palio We e Astra SW, tra Marea e C5 la scelta del consumatore è, a prima vista, obbligata verso il prodotto non-Fiat. Nello sviluppo dei progetti si è data predominanza a fattori competitivi (ecologia, sicurezza, comfort) che il consumatore ritiene secondari rispetto a quelli di estetica, status e prestazioni, come giustamente argomentato da Massimo Todeschini su Quattroruote di settembre. La conclusione da trarre è forse opposta a quella di Volpato: Fiat ha seguito troppo gli esperti di marketing, costruendosi un'immagine idealizzata del consumatore e dimenticando il nucleo essenziale del prodotto: cioè che un'auto bella e decentemente affidabile si vende; una brutta, nonostante gingilli elettronici, consumi infinitesimi, spazi interni infiniti, s'impolvera al concessionario.
In merito alle osservazioni fatte da un lettore al mio pezzo sul caso Fiat vorrei precisare che io parto dall'assunto che:
a) la competitività di una impresa deriva dai margini di utile che essa è in grado di conseguire in una prospettiva di lungo periodo sui singoli prodotti;
b) i margini di utile a loro volta derivano dalla differenza fra il valore percepito dal cliente (e quindi il prezzo che egli è disposto a pagare) e il costo necessario a produrre il valore percepito rispetto all'accoppiata "valore percepito e costi" della concorrenza;
c) ottenere un elevato margine unitario deriva quindi da due elementi congiunti scegliere un corretto posizionamento (produrre cioè beni in segmenti di mercato richiesti, ma non ancora affollati dalla concorrenza) e produrre all'interno dei segmenti potenzialmente più profittevoli prodotti in grado di rispondere alle effettive esigenze della clientela.
Ciò detto mi sembra di capire che il lettore dice che la Fiat ha prodotto solamente prodotti inadeguati (come sostengo anch'io), ma che non ha commesso errori di posizionamento dei prodotti che io invece sottolineo. Il problema è che dobbiamo chiederci quale sia la strada per produrre vetture che abbiano "estetica, status e prestazioni" per usare le parole del lettore. Quello che io sostengo è che senza un accreditamento verso l'alto di gamma e senza la capacità di rispondere con maggior velocità agli stimoli del mercato questi traguardi sono assai difficilmente raggiungibili.
In questo senso l'impatto (ma è solo un esempio) della concorrenza coreana è tipico della situazione di svantaggio in cui viene a trovarsi la Fiat (svantaggio che diviene ancora maggiore in rapporto a Volkswagen e Peugeout) proprio perché non riesce a farsi riconoscere dai consumatori uno status di marca superiore alla concorrenza. Non a caso il dato citato dal lettore sulle vendite di vetture coreane (2,7%) risulta fuorviante, sia perché esso si riferisce solo all'Europa occidentale, e trascura l'impatto delle vendite in Polonia, Repubblica Ceca, Slovacchia e Turchia, in concorrenza diretta con la Fiat, sia perché egli trascura che l'impatto sulla profittabilità della Fiat non dipende dalla quota sull'intero mercato delle coreane, ma dalla quota sui segmenti in cui essa opera. Ad esempio la quota di mercato in Italia delle imprese coreane nel segmento A è stato pari al 15% nel 2001 e in Polonia nel 2000 la quota di vendite delle coreane è stato superiore a quello del marchio Fiat con un effetto sui margini di profitto della casa italiana facilmente immaginabile.